聖得西男裝會長羅文亮の成功物語

中國西部最大の男裝企業(yè)の聖得西の理事長、彼は身なりがきちんとしていて、話が低くて穏やかで、人に接するのは謙虛で、體にはいくつかの企業(yè)の指導(dǎo)者がよくある覇気が現(xiàn)れていないが、強(qiáng)い雰囲気があって、このような心からの靜かな力は、羅文亮の長期的な禪修と私から修練したものから來ている。

湖南のあの服裝の資源の相対的にやせている土地の上で、1989年、羅文亮は赤いネクタイの白い手で起業(yè)して、それから転換してズボンの加工をして、彼の創(chuàng)業(yè)は意外にも聖得西のある湖南寧郷県に20軒近くのズボンの企業(yè)を興して、一度は“寧郷のズボンの現(xiàn)象”と呼ばれました。

20年以上が過ぎて、今湖南長沙市郊外にそびえ立っているのは5.4億元を投資して、400ムー以上の近代的なファッション工業(yè)団地を占めています。これは羅文亮が従業(yè)員と自分のために幸福感を求める「幸福楽園」であり、聖得西國際ファッション男裝が全球ブランドを作る出航地でもあります。

　　10年のフランスは優(yōu)雅な日本を追いかけて経を取って鋳造して“大家の型格”を取ります

ファッションを追う足どりで、羅文亮一度も休んだことがない。

新世紀(jì)に近づき、寧郷の地元の企業(yè)が依然としてズボンの加工をしている間に、聖得西はすでにズボンブランドから全シリーズの男性服ブランドに発展した。この時、羅文亮は中部の欠乏した服裝の資源が彼の発展ブランドの理想を満たすことができないことを意識して、“出て行って、入ってください”の時になりました。

2001年前後、羅文亮は2回フランスに赴き、ヨーロッパの有名なデザイナー、フランス出身のダニー?ファレ氏とサントシーに奉仕する?yún)f(xié)力意向を達(dá)成し、中國のアパレル企業(yè)が最も早く國際デザイナーと契約した會社の一つだ。ダニーの加盟により、サントシーは中國市場の需要に合ったシリーズ製品の設(shè)計と開発に成功し、東西文化を一體化し、サントシーブランドの品位を極めて高めた。同時に、聖得西を従來のズボンを主とする?yún)g一製品から高級レジャービジネス服、セーター、皮具などのシリーズの男性服製品に拡張させた。

注目すべきは、サントシーとダニー?ファレの協(xié)力が10年の春秋を越え、デザインディレクターとブランドの長期的な協(xié)力が、アパレルブランドのスタイルの継続性と獨特性に強(qiáng)いメリットを持っていることだ。

2009年、羅文亮はブランドの位置づけを再調(diào)整し、さらにブランドの位置づけをファッションビジネスの男性服に細(xì)分化した。世界のファッションの流行の趨勢を更に東方人の審美と形體の特徴に合うことができるため、羅文亮は何度も日本に渡って経を取って、2010年7月、最終的に有名なデザイナーの小林由則をロックしました。49歳の小林由則は日本の東京から來て、ずっと服裝の設(shè)計の研究開発の仕事に従事して、ジャガーライオンダンUKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADSなどの國際的な有名なブランドを創(chuàng)立してサービスしたことがあります。彼の加盟は、ユーラシアのトップクラスの名師の輝かしい協(xié)力を?qū)g現(xiàn)し、聖得西の「マスター型格」を鋳造し、國際ファッションビジネスの新しい潮流をリードしている。

フランスのデザイナーは10年協(xié)力して、日本の設(shè)計チームは3年協(xié)力して、聖得西の男裝に質(zhì)の脫皮をもたらします。

　　韓國MD専門家を招き、全産業(yè)チェーン管理モデルを全面的に導(dǎo)入する

　　サントシーファッションビジネスの男性服は、フランスの優(yōu)雅なロマンと日本の洗練された洗練された洗練された洗練さを融合させた後、最近世界を風(fēng)靡したもう一つのファッション発祥地である韓國に視點を向けた。

韓國のファッショントレンドとファッションスタイルは國際的に先頭に立っているが、羅文亮の視野は韓流ではなく、中國のアパレル企業(yè)の比較的短い分野であるMDに移った。

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「日本のデザイナー小林由則さんがサントシーに最初の授業(yè)をしたのはMDです。」羅文亮氏は、「日本ではMDはデザイナーの最高のパートナーであり、ポジションはデザイナーと同じように重要であり、大手アパレル企業(yè)が欠員してはいけないポジションの一つだ」と話した。

MDは1つの服裝ブランドの中で総管理者の地位にあり、企業(yè)內(nèi)部の各専門家と業(yè)務(wù)の調(diào)整と意見の疎通を擔(dān)當(dāng)している。MD企畫は全體の設(shè)計管理の一環(huán)の中で最も早い一環(huán)であり、消費市場からまず流行情報を収集し、企業(yè)製品の現(xiàn)狀と結(jié)びつけた後、デザイナーに提供してシーズン全體の製品の開発を計畫し、MDは同時に最後の一環(huán)でもあり、季節(jié)末に、どのように在庫を処理し、年度在庫と次のシーズンの新ディスクを結(jié)合し、企業(yè)製品の売れ行きを最良に達(dá)させる。MDは全プロセス操作であり、設(shè)計研究開発生産販売プロセスの総制御者である。

日本の専門家の口からMDという重要なポストを知った後、羅文亮も考えていた。MD管理システムの中で、聖得西は実際には相応のポストを持っているが、生産、管理はつながっていない。MDは企業(yè)全體の管理システムのチェーンを結(jié)んでいるようだ。

現(xiàn)在、中國の服裝企業(yè)の中で、成熟したMDの職場を持つ企業(yè)は比較的に少なく、主に専門のMD人材が極度に不足しており、現(xiàn)在、國內(nèi)の服裝企業(yè)の多くは設(shè)計総監(jiān)を主導(dǎo)とする設(shè)計生産管理モデルである。続いて、羅文亮は海外のMD専門家を?qū)毪筏飘b業(yè)チェーン全體をさらに向上させるチャンスを探していた。理論と実踐の貴重な経験を持っている。間もなく、サントシは秋京植と正式に契約し、韓國のアパレル企業(yè)で比較的成熟したMDシステムを全面的に導(dǎo)入した。

今回、羅文亮は聖得西にファッションのコートを羽織るだけでなく、聖得西に強(qiáng)力に駆動する「內(nèi)芯」を注入した。

　　法日韓はそれぞれ所長を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現(xiàn)すれば、それは「精進(jìn)」だ。

設(shè)計がリードし、チャネルが強(qiáng)く、管理が科學(xué)的で、MDシステムを?qū)Г髽I(yè)管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以內(nèi)に練習(xí)しなければならない內(nèi)功である。

法、日、韓の3つの國のデザイナーと企畫師は同時に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設(shè)計理念と管理の構(gòu)想の上の衝突を生むことができて、どのように三國の設(shè)計の風(fēng)格を融合して、聖得西の男性服の獨特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実踐を模索してきたものだ。

三國の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三國の外國人援助の職責(zé)はそれぞれ重視して、フランス人は風(fēng)格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補佐します。日本の設(shè)計チームは具體的なデザインと制作の工蕓の制御を擔(dān)當(dāng)して、フランス人は蕓術(shù)の総監(jiān)で、日本人は設(shè)計の総監(jiān)で、韓國のMDは設(shè)計と市場が完璧に結(jié)合して、逆に顧客の角度から設(shè)計を見て、異なる時期の異なった取引先の需要は異なっています設(shè)計総監(jiān)に方案を提出し、設(shè)計と市場を完璧に結(jié)合する。」

「韓國のMD専門家が実際に企業(yè)に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業(yè)がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導(dǎo)入は、企業(yè)管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓國の専門家が企業(yè)に來るには、まず市場の法則を理解し、企業(yè)の運営の法則を理解しなければならない。中國の消費市場と韓國の差が大きく、韓國市場は中國の省に相當(dāng)するだけでなく、韓國ブランドの小売システムも中國とは異なる。韓國の専門家は法則、內(nèi)部と外部の統(tǒng)合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時間を利用したい磨合は効果的に推進(jìn)され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に學(xué)び、両者は積極的に探求し、最近の目標(biāo)は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構(gòu)築することである。」

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中國の男性服は品質(zhì)の上で國際に匹敵することができて、しかし設(shè)計の理念の上で國際先進(jìn)國に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中國のブランドは製品を売って、概念を売って、設(shè)計を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進(jìn)的な管理體系を創(chuàng)立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業(yè)したので、その後、ブランド志向の企業(yè)に転換し、今回は韓國MDシステムを?qū)毪贰⒇湁庸芾恁伐攻匹啶螛?gòu)築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を?qū)g行した。

　　法日韓はそれぞれ所長を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現(xiàn)すれば、それは「精進(jìn)」だ。

設(shè)計がリードし、チャネルが強(qiáng)く、管理が科學(xué)的で、MDシステムを?qū)Г髽I(yè)管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以內(nèi)に練習(xí)しなければならない內(nèi)功である。

法、日、韓の3つの國のデザイナーと企畫師は同時に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設(shè)計理念と管理の構(gòu)想の上の衝突を生むことができて、どのように三國の設(shè)計の風(fēng)格を融合して、聖得西の男性服の獨特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実踐を模索してきたものだ。

三國の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三國の外國人援助の職責(zé)はそれぞれ重視して、フランス人は風(fēng)格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補佐します。日本の設(shè)計チームは具體的なデザインと制作の工蕓の制御を擔(dān)當(dāng)して、フランス人は蕓術(shù)の総監(jiān)で、日本人は設(shè)計の総監(jiān)で、韓國のMDは設(shè)計と市場が完璧に結(jié)合して、逆に顧客の角度から設(shè)計を見て、異なる時期の異なった取引先の需要は異なっています設(shè)計総監(jiān)に方案を提出し、設(shè)計と市場を完璧に結(jié)合する。」

「韓國のMD専門家が実際に企業(yè)に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業(yè)がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導(dǎo)入は、企業(yè)管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓國の専門家が企業(yè)に來るには、まず市場の法則を理解し、企業(yè)の運営の法則を理解しなければならない。中國の消費市場と韓國の差が大きく、韓國市場は中國の省に相當(dāng)するだけでなく、韓國ブランドの小売システムも中國とは異なる。韓國の専門家は法則、內(nèi)部と外部の統(tǒng)合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時間を利用したい磨合は効果的に推進(jìn)され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に學(xué)び、両者は積極的に探求し、最近の目標(biāo)は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構(gòu)築することである。」

中國の男性服は品質(zhì)の上で國際に匹敵することができて、しかし設(shè)計の理念の上で國際先進(jìn)國に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中國のブランドは製品を売って、概念を売って、設(shè)計を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進(jìn)的な管理體系を創(chuàng)立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業(yè)したので、その後、ブランド志向の企業(yè)に転換し、今回は韓國MDシステムを?qū)毪贰⒇湁庸芾恁伐攻匹啶螛?gòu)築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を?qū)g行した。