靴の服の経営：靴の服の業界の高い在庫を釈放します。

今、中國

ますます目立つ在庫問題に遭遇しています。

李寧、メットスボンバー、特歩、安踏…

國內の有名ブランドは今年も深刻な在庫危機を受けています。

低迷している市場の需要に対して、在庫があるものをどう消化し、正常な製品のモデルチェンジを維持するかは、企業の生産経営において考慮すべき問題となります。

靴の業界の在庫がひどいです。

ある業界関係者は、たとえ今中國のすべてのアパレル企業が生産停止になったとしても、倉庫の中の在庫品だけでは國內のアパレル販売企業が3年間販売できると冗談を言いました。

アパレル業界の在庫滯積問題の深刻さはここからうかがえる。

最も典型的な例はカジュアル衣料ブランドのメットスボンバーで、昨年上半期には、米國の衣料品在庫は同220%増の28.90億元だったが、2010年同期の在庫金額は9.03億元で、報告期間內の純資産は32億元で、在庫は同時期の純資産の90%を占めた。

アン踏、李寧、ピケ、特歩、361度などの在庫データは昨年から上昇傾向にありました。

どのように「在庫」を釈放しますか？

急速に成長した金十年で、本土のスポーツブランドが増加している店舗は資本の蓄積をもたらし、大量の在庫も持ってきました。

だから、在庫をどう消化するかは企業の変質にとって解決しなければならない問題です。

高在庫の悪夢から逃れるために、李寧は過去1年間で3億元ぐらいを投入して回収に使います。

すべての新商品の割合は60%から75%にも満たないので、在庫を買い戻しして、新商品にスペースを作ります。

商品を整理する通路として、李寧の「工場店」も役割を果たしています。平均的な毎月の流水は一度40萬元に達して、割引店とブランド店より高いです。

同時に、李寧は積極的にルート體系の改革を推進し、ルートの最適化を行い、一部の営業店はより少なく、営業面積の小さい販売業者は上級ディーラーに兼合され、それによって単店の成長を実現します。

もっと根本的に管理し、在庫を解決してサプライチェーンの管理者になります。

特に情報化システムを構築することによって、毎日の販売データをまとめて分析し、注文會が終わったら、補足、注文書を追加することによって、スタイルと色を適時に調整します。

ピッカーも會社のチャネルアップ戦略を実施しており、地級市を単位としてルート計畫を行うとともに、「単店注文」モードを試行し、注文管理の精密化を実現し、在庫を減少させる。

すでに國內のスポーツ用品のブランドの頭に登って、チェアの安踏も良好な在庫のコントロール力を展示して、ずっと段階があって設計、仕入れ、生産、物流、ブランドの包裝、端末の販売などの各環節にひっそりと配置します。

これに対して、安踏グループの丁志忠総裁は、関連のインタビューを受けて、産業のグレードアップと市場のシャッフルの過程で、価値連鎖の管理者になってこそ、利益の組み合わせ、定価戦略が競爭力を形成し、根本的に在庫問題を解決することができると述べました。

何さん本人はマーケティング出身なので、デニムの販売狀況を非常に重視しています。

うちの會社の運営センターは在庫をできるだけ減らすためです。

何氏は、一般的には、企業の生産パターンは比較的粗放で、計畫生産を通じて、つまり事前に生産計畫を手配して原材料を調達して生産しています。これは必然的に在庫が増えて、純子のデニムは主に市場の需要と消費者の変化によって調整して、固定生産を販売しています。

電子商取引という新しいマーケティング手段を利用すれば、直接消費者に直面することができる。

企業の利益を上げるだけでなく、在庫の圧力を直接減らすのにもいいです。