靴の世界の2世代の家元はいつようやく成長することができますか？

先進國の過去の経験によって、家族企業の経営権の交替は往々にして大きなリスクをもたらし、多くの家族企業が最悪の「交替」によって最終的に挽回できない苦境に陥ることになり、業界の整合、集中的に「動力」の改革開放の三十年近くを提供します。

銘板やあずきなど、その時期から多くの服飾企業がスタートし、企業支配権の交代が始まっているか、あるいはすでに完了しているかのようです。

業界の専門家の推計によると、80年代初めに創業者の年齢は30歳ぐらいの家族企業で、今後5年から10年間で業界內の企業のコントロールの引継ぎのブームが巻き起こるかもしれません。

これに対して、あるアナリストは、未來に見られるこのような企業の経営権の引き継ぎの波は、業界にもたらす大量の「第二世代」の新しい顔の出現だけではなく、同時に業界統合の「スピードアップ」をも意味すると指摘しています。

相馬と競馬を組み合わせた挙賢は、親だけでなく、親も避けない。

小豆の後継者問題を解決するモデルといえば、周海江さんは「このモデルは民間企業だけでなく、他の企業も參考にして勉強する価値がある」と誇りを持っています。

1993年、周耀庭は初めて規模のあずきグループを8つに分けて、8つの企業の元老がそれぞれ1つを掌握して、みんなの持ち株比率は大體同じです。

10年間やってきたので、誰がうまくいくかを見て、この人が引き継ぎます。

これは周耀廷の初志です。

8人のうち、周氏家族は3人を占めています。

10年來、周海江の主管するこの部分の資産は発展して1家の上場會社になりました。

成績は誰の目にも明白で、周海江は小豆集団の家元を引き継いで順調に成章しています。

事実はそんなに簡単ではないです。

自分の天と地を得た8人の創業者の中で、著実な幹部として、戴克新率いる南方ゴム有限公司の成績は周海江も否定できません。

もし周耀廷の當初の“誰がよくして、誰が上がってきますか？”の原則によって、周海江は明らかな理由がなくて、戴克新を自分の後に位置させます。

新しいタイプのためか、周耀廷の肯定を得ることができませんでした。

もう一つの陳忠というプロのマネージャーも周海江の後任の家元に脅威を與えました。

1996年、周耀庭は百萬年の年俸で全世界に向かって社長を募集することを決定して、比較的に後れている會社の管理水準を昇格させます。

カナダ人の陳忠さんは100人以上の応募者の中から、小豆の社長になりました。

その後、陳忠の任期が來て、小豆を離れました。

2004年9月13日、4年間の社長を務めた周耀廷は突然、彼がグループ內でオーディション社長を行うと発表しました。

このニュースを聞いて、この時十數年の試練を経た周海江はすでに自信満々です。

周耀廷は候補者に公平競爭の環境を提供しました。「株主は自分のお金を持って冗談を言わない。彼らは最も適當な人を選ぶだけで、他の外在的要素の影響を受けないので、この點は一番安心しています。」

最終的には、周海江は20人の候補者の中から選ばれ、高い票が當選しました。

十年に一剣を磨いて、周海江の當選は家族全員を喜ばせました。周耀廷は一番喜びました。

二世代の観念がぶつかるのは正常な現象です。ファッション業界では、一般的な「引き継ぎ」のモデルは、いわゆる「見て、持ってきてください」です。つまり、第二世代の「少帥」たちが大學を卒業した後、親たちが企業の末端に配置し、絶えずに自分の職場を調整してから、管理層に入らせます。

たとえば、康奈グループの創始者鄭秀康の女性鄭萊莉はこの過程を経験しました。1998年7月、鄭萊莉大學を卒業して溫州に帰りました。翌日、父に職場の仕事をさせられて、職場で靴を作ります。

彼女は半年の時間をかけて、靴の作り方を習いました。

その年の年末に、鄭萊莉は初めて會社の管理仕事に接觸しました。兼職は康奈のISO 9002認証の仕事をしています。

その後、彼女はまた複數のポジションの仕事を擔當しました。総経理補佐、広告部長、営業部長などを含みます。

現在、鄭萊莉さんは副総裁として會社の経営に參加しています。

「第二世代」はいい教育を受けたことが多いです。その中には多くの父親たちが外國に留學しています。彼らの視野はもっと國際化しています。帰ってきたら、企業の発展についても獨自の認識と見方があります。

企業の実際的な運営の過程で、「第二世代」は経験の不足から、企業自身の存在する問題に対して、父親たちに非現実的だと思われているやり方を提出しがちです。

父の世代もこれらの提案のために「第二世代」が成熟していないと拒否しています。また、雙方のコミュニケーションがうまくいかないことから、矛盾が発生します。

専門家によると、「二世代」の考え方はかなり多く、自主性が強く、時にはやや強引で、「一世代」の提案を受け入れたくないという。

「一世代」は二世代が早く成長し、早く成熟し、回り道をしないようにしたい。「二世代」に対する信頼感が足りないため、いつも「二世代」を子供と見なし、彼らの提案を重視しない。

世代の矛盾の衝突は発生しやすく、アップグレードしやすい。

「一代」の放権には大きな勇気が必要ですが、「第二世代」の若者は創業の衝動を持っています。父の世代を超えた気持ちを持っています。悪いと思うものは改革しなければならないので、家族や企業內部の振動を引き起こします。

ある日系企業の後継者も父親の世代をこう評価しています。「父親の世代が頑張っている事業は、往々にして常人の想像を絶するほどの努力を払っています。強い力で成功させても、他人の意図が変わるという考えを受け入れにくいです。」

また、「第二世代」も親世代の管理チームと衝突しやすいです。

第一世代の民営企業家は創業過程において、多くの場合、財務上の混亂、親に任すこと、株式の曖昧さ、獨斷専行などの欠點があります。

これは「第二世代」が受けた大學教育と「衝突」しています。

定年後、専門的に家族企業の発展を研究し、寧波家業長青民企業の後継者を設立しました。専修學校の茅理翔は親子の四つの主要な矛盾をまとめました。

強引にひねった瓜は必ずしも甘くはない。跡継ぎを意識しない子嗣を仲間に引っ張るのは、企業の弔いの鐘を鳴らしたのと同じで、中外企業の伝承にはこんな例がある。

まず、企業の天分を運営していない「第二世代」や、企業経営に取り組む興味がない「第二世代」には、無理をしては何の役にも立たない。逆に、マイナスの効果をもたらすことになる。

條件に合う「第二世代」には、創業者の長期育成が欠かせない。

浙江工商大學工商管理學院の呂福新院長は、「継承は大工事であり、システムがない計畫と長期的な実踐はスムーズに交代できない」と話しています。

初代の創始者は成功によって、思惟定式、行動定式を形成しました。

このような心理狀態は企業伝承の過程で大きな障害に直面し、新たな思考が必要とされる。

いい方法は、親子が交代の準備をする時、親子で信頼できる人を誘って、公正な位置に立ってバランスをとることです。

多くの資産を持つ企業の多くは、自分の後代に産業を継承したいと考えていますが、一部の中小家族企業では、伝承の斷層に直面しています。

調査によると、企業主自體は子供の後継を望んでいない人がかなりいますが、公務員試験などを希望しています。

現在の中小企業の民営企業家のほとんどは40代から50代の間にあります。歴史的な理由で教育を受けていませんが、子供の教育問題を重視しています。

ほとんどの民営企業家は1-2人の子供を持っています。年齢は普通15～25歳です。18歳以上の子供はほとんど高等教育を受けています。

しかし、90%の企業主は子供が家に帰って商売を継ぐことを嫌がります。

圧倒的多數の人はやはり自分で創業するのがとても大変だと感じて、子供が古い道を歩きたくありません。また、彼らの今の経済狀況については、上海、杭州などで子供のために家を買ったり、車を買ったりする能力があります。

専門的に性研究をした侯作前さんは、「例えば、父は浙江省溫嶺印刷業の企業主である湯元宋さんは、2004年に北京大學中國哲學科の大學院生に合格し、北京蜂鳴コミュニティで父が買ってくれた住宅に住んでいます。

彼の考えも父に支持されています。

それを肝に銘じて試してみたい雅量華南理工大學教授の陳春花さんは、企業の交代と「第二世代」の育成の鍵は、親の世代の完全撤退だと考えています。

通常、父の世代は「第二世代」に自信がなく、第一世代の企業家の典型的な「一言堂」、「親身をもって行動する」スタイルに対して、「第二世代」の多くのやり方を制限することができます。これは「第二世代」の獨立経営企業の能力を育成することに役立たないし、「第二世代」の企業における威信力を損なうことがあります。

そのため、「第二世代」の基本的な素質が要求されたら、親たちは思い切って企業を獨立させ、たとえ「第二世代」は管理企業に足りないところがあります。

更に重要なのは、企業の順調な交替は企業制度の保障から離れられないので、企業が整った體系、制度によって運営している時、企業の経営権の引継ぎ後の運営リスクは大幅に減少します。

分析者は、第1世代の企業家は絶対的な権威があって、下の人もすべて支配人の性質に慣れて、支配人は眉をひそめて彼が何がほしいかを知っていて、彼の性質がどのようですかを知っていますと指摘しています。

子供であれ、プロのマネージャーであれ、産業を継承するには、この権威を昔から受け継ぐのは容易ではない。

後任者をいつも古い世代の影の中で生活させてはいけなくて、さもなくば、後任者は永遠に大きくありません。