ブランド経営の「不二」原則

「子孫満堂」グループが戦ったブランド戦略は20年以上の輝きを経て、ブームは衰え、今では「ブランド不二」の年代に戻っている。偶然のように見えるが、必然的でもある。

2011年末にミラノで開催された2012春夏ファッション先週、有名な高級(jí)ブランドDolce&Gabbana（ドゥギャバンナ）が知名度の高いサブブランドD&Gを手放すと発表し、歐米ファッション圏で一時(shí)波紋を呼んだ。

D&Gは1994年にスタートし、最初はDolce&Gabbanaブランドに対してより低いサブブランドとして位置づけられていたが、親ブランドに対してより安い価格でユーモアの要素を大膽に取り入れたことで狂奔したため、D&Gというブランドは長期的にDolce&Gabbana社の半分以上の収入である40%近くの利益に貢獻(xiàn)してきた。長い間、D&Gの風(fēng)當(dāng)たりはメインブランドを大きく上回っていた。

積極的に金を吸収する能力の高いサブブランドD&Gを放棄すると同時(shí)に、D&Gブランドをプロクター?アンド?ギャンブルにライセンスする生産ラインも徐々に閉鎖され、一時(shí)は業(yè)界を困惑させた。これに対し、Dolce&Gabbana創(chuàng)業(yè)者の解釈はシャネル、エルメス、ルイヴィトンなどの古典的な贅沢ブランドは學(xué)び、敬意を表し、一生に1つのブランドだけを作り、絶対的な集中力を維持してきた。

平たく言えば、サブラインブランドであるD&GはDolce&Gabbanaの世界的な名聲を高め、より低価格で軽量化された位置づけだけでなく、その製品の販売臺(tái)數(shù)を拡大し、同時(shí)にDolce&Gabbanaのブランド名はイタリア語に由來し、簡潔で覚えやすいD&Gブランド名も異なる文化的背景を持つ消費(fèi)者に受け入れやすい。

サブブランドとして、D&Gはメインブランドに対して20%程度安く、さらに若いグループを位置づけていることが、販売臺(tái)數(shù)の向上に役立っている。ぜいたく品が大爆発した1980年代末、サブブランドが大活躍した。ファッションデザイン圏の古典的な遊び方の1つは、まずハイエンドのマスターになることですブランド影響力を高め、ブランドイメージを高め、それから1つのサブブランドが価格を引き下げると同時(shí)にメインブランドのイメージを損なうことはなく、さらにサブブランドの授権乃至派生と化粧品、香水で大金を稼ぐ。これはかつて贅沢品業(yè)界の古典的な金吸引の道であり、長い間D&Gの風(fēng)頭は彼のメインブランドを上回っていた。しかし同時(shí)に、サブラインブランドD&Gの臺(tái)頭はDolce&Gabbanaのブランドイメージの曖昧さをもたらしている。「ハイエンド消費(fèi)者の最大の悩みは、1つのブランドが彼らに異なるレベルの異なる品質(zhì)の製品を提供することだ」と、ファッション消費(fèi)コンサルタントのジム?テイラー氏はユタ州の米國ファッションサミットで述べた。今のDolce&Gabbanaはそのサブブランドに引きずられているようで、ファッション消費(fèi)者の心の中での価値は、昔ほどではないようだ。

こうしてみると、Dolce&Gabbanaは自決の決定を下して極めて強(qiáng)い自信と迫力を示したが、実はこれは當(dāng)時(shí)のアップルのブランド戦略とは曲折があった--ジョブズはその年アップルに戻った後、最初のことで多くの製品ラインを大刀を振るって切り、最後に4つの製品だけを殘したが、D&Gの2人の創(chuàng)業(yè)者も同じ思考に基づいて、1つのことに集中した。

過去20年余りの間、ファッションブランドのトレンドの一つはサブブランドが臺(tái)頭してトレンドになったことであり、このような風(fēng)潮は多くの消費(fèi)ブランド分野にも波及し、サブラインブランドを追加し、サブブランドを拡張し、ブランド戦略の上で狼の包囲攻撃戦術(shù)を採用して多くの企業(yè)が市場攻略の方法となった。例えば、P&Gの最も典型的なやり方は複數(shù)のブランドグループで戦うことであり、パーソナルケア製品の細(xì)分化品目ごとに80%以上のシェアを獨(dú)占したくない、攜帯電話業(yè)界でも同様で、ノキアが覇業(yè)を成し遂げた當(dāng)時(shí)の一つの法寶は、さまざまなユーザー層に向けて1年に3、40種類の異なる機(jī)種を発売したことだった。

しかし、iPhoneの発売は実際には逆行しており、他の人がブランドグループの作戦を大いに発展させている間、ジョブズは1つのブランドで天下を取っており、毎年1つの製品だけを発表している。これには大きな定力が必要なだけでなく、製品に極端な自信が必要だ。

小米の異軍突起も「ブランド不二」を堅(jiān)持する例証である。最初に攜帯電話市場に力を入れた時(shí)、小米はもともと主周波數(shù)1.5 Gヘルツと1 Gヘルツの2つの製品を同時(shí)に発表する準(zhǔn)備をしていたが、當(dāng)時(shí)1 Gヘルツ製品ラインが著工する準(zhǔn)備ができていたと噂されていたが、雷軍は我慢して、最終的には1つの製品だけを作ることにした。

このブランドの不二の堅(jiān)守とファン文化の育成は小米の市場での空前の成功をもたらした。2月19日に小米攜帯電話はまた1つの新記録を樹立し、2日間でなんと92萬を超える米粉が小米攜帯電話電信の発売記念版1000部のロッキング申請(qǐng)を爭った。配置は高い點(diǎn)を追求し、魅力的な価格設(shè)定を行い、単一のブランドと製品戦略はブランドの口コミ維持のコストを下げ、資源を集中して製品を極致にしやすく、ファンのブランドイメージへの共感を高めます。今では、多くの攜帯電話ブランドが當(dāng)時(shí)の「機(jī)皇」戦略を再構(gòu)築し始め、ブランド群狼戦術(shù)が20年以上風(fēng)靡した後、再びブランド不二の時(shí)代に戻った。

実はブランドが「多是好」から専一に戻る傾向の背後には歴史的背景の変化がある。10年以上前にブランドの多元化が多くの消費(fèi)製品分野で盛んになったのは、當(dāng)初の情報(bào)が今日ほど過負(fù)荷ではなく、社會(huì)化メディアも今日ほど発達(dá)していなかったことに大きく依存している。多ブランドの戦略は、情報(bào)の乏しい消費(fèi)者の前でブランドの露出度とブランド認(rèn)知を高めることができ、しかし、社會(huì)化メディアの発展による意見表現(xiàn)の多元化に伴い、ブランドが多ければ多いほど製品ラインが煩雑になるだけでなく、製品管理が複雑になるだけでなく、多元的で雑然とした口コミ評(píng)価が形成され、際立たせるのはなかなか難しい。

20年以上の輝きを経て、ほとんどの消費(fèi)財(cái)がブランド戦略上「子孫満堂」の集団作戦を懸命に追求してきた風(fēng)潮は盛衰し、今では「ブランド不二」の年代に戻り、偶然のように見えるが、必然的でもある。