ナイキPKアディ：米カウボーイと歐州貴族の対決

明か暗か、虛か実か、アディダスとナイキの殺し合いと対決は、一度も止まったことがない。それらは価格、布點、競爭戦略において、極めて近い。2大多國籍企業(yè)が制定した優(yōu)遇政策、店舗設(shè)計案、利益モデルは基本的に似ているが、彼らはどのような手段でこのような肉薄の中で相手に勝つのだろうか。老僧と小2人の和尚さんはそれぞれ隣の2つの山の寺に住んでいて、2つの山の間に川があって、彼らは毎日同じ時刻に山を下りて川に水を汲みに行って、長い間親友になりました。何年も経って、ある日老僧は水を汲みに來なかったが、翌日、彼はまだ來なかった。私は行ってみなければなりません。老僧を見て驚いた。彼はお寺でお経を読んでいるので、水を飲んでいないような様子ではありません。小僧さんは好奇心を持って「あなたはもう1年も水を入れないのに、あなたは特別な機能を持っているのですか」と尋ねた。それを聞いて、和尚さんは彼を寺の裏庭に連れて行って、井戸を指して言った。「1年間、私は毎日お経を読んだ後、暇を見つけてこの井戸を掘って、どんなに忙しくても、私は捨てたことがありません。今、やっと水を掘り出したので、私はもう山を下りて水を運ぶ必要はありません。もっと多くの時間を読むことができます」自分の井戸を掘って、自分の獨特な実力を育成して、晝は生存を求めて、夜は発展を求めて、昨日の努力は今日の収穫です。ナイキとアディダスは、同じスポーツブランドの巨頭であり、それぞれの分野で精を出しているが、今では同じ分野での収穫はそれぞれ異なる。サッカー世界の対抗ナイキとアディダスは、「特許レース」の2人のライバルのようだ。ナイキは2006年2月17日、アディダスがスニーカー生産に獨自のSHOX免震技術(shù)の原理を使用していたとして、米テキサス州ラフキン地方裁判所に特許訴訟を起こした。一方、アディダスは権利侵害はないとして、一時は2大巨頭が毆り合った。実は両家の巨頭の真っ向からのパロディーはかなり前から展開されていた。10年以上前からナイキはアディダスの江湖の地位に取って代わっていたが、ナイキはゲリラのような市場戦略を変えておらず、ナイキは「狙撃マーケティング」方式を継続し、最も注目を集めた國際スポーツの祭典でエッジボールを打っている。ボスになってもこのカウボーイスタイルで行動するのは、ヨーロッパの貴族たちにはまったく受け入れられない。FIFAのトップビジネスパートナーの中でアディダスはサッカー市場で主導(dǎo)的な地位を占めており、ナイキは全く足を踏み入れることができない。國際オリンピック委員會の伝統(tǒng)的な勢力もアディダスを支持している。この2つの國際スポーツ管理機関が手にしていると、國際スポーツ用品市場にはこのような奇妙なボスが遊撃し、次男が公式代表になる局面が現(xiàn)れた。ナイキはアディダスに突撃するために日韓W杯に1億ユーロを投入したことがある。それに比べて、アディダスが投入した4000萬ユーロはかわいそうに少ない。6月に開催されるドイツW杯では、アディダスの有名な「クローバー」のロゴを身にまとった6チームが登場する。これに伴い、米國のナイキ社も8チームとスポンサー契約を結(jié)んだ。ドラッカーは大多數(shù)の革新、特に成功した革新は、意識的で目的的に革新のチャンスを探した結(jié)果であり、チャンスは數(shù)少ないいくつかの狀況の中にしか存在しないと考えている。中國市場では、両家の競爭はかなり激しい。アディダスとナイキにとって、2008年の北京五輪をきっかけに中國市場の影響力を拡大し、特に影響力の大きいサッカースポーツに投資を増やすことは必須だ。このような競爭は、ナイキ社に予想外、道理の中で中超リーグを選択させた。アディダスは1980年代から中國サッカー協(xié)會と協(xié)力関係を結(jié)んでおり、長年にわたって各級の男女國家チームの裝備商だったため、ナイキは「中國チーム」という種目の競爭に見劣りしていた。ナイキにとって、中國サッカーを利用して中國市場での地位を確保し、拡大するには、リーグ戦を突破口とするしかない。2年前、ナイキは実は中國サッカー市場の広い將來性を見ていた。2004年には一時、「中國チーム」を爭う裝備商を提案したが、最終的には成功しなかったが、アディダスに莫大な代価を払って裝備商の地位を維持させた。ナイキは昨年、アディダスが中超リーグのいくつかの要求を満たすことができない機會に乗じて、中超リーグのスポンサーの一人になった。提攜により、ナイキも一般スポンサーからメインスポンサーに昇格し、中國のサッカー市場での地位も明らかに向上した。ナイキ：リーダーの姿勢を維持ナイキ社のマーケティング戦略はそれほど革新的ではなく、多くの面でアディダス社が數(shù)十年來確立した成功モデルを踏襲している：技術(shù)のリード、低コストの拡張、獨特な企業(yè)イメージの識別システム、國際大會や大物スターの広告効果の利用、製品の多様化など。しかし、この一連の模倣はナイキを後にした。ナイキ、1962年にフィル？ネイトは米ポートランドで初めて創(chuàng)始し、當(dāng)時は「ブルーリボンスポーツ」と命名されていたが、1970年代に正式にナイキに改稱された。1980年からナイキは製品志向の會社から市場志向の會社に変わりつつある。ナイキは積極的なマーケティング活動を?qū)g行し、トップアスリートと契約し、「Just do it」というスローガンを創(chuàng)造し、そのスニーカーを革新的な技術(shù)、高価格帯の高品質(zhì)な製品に位置づけた。豊富な製品タイプと優(yōu)れたデザインで、2000年にはアディダスの市場シェアのほぼ2倍にあたる39%を超えるアメリカのスニーカー市場を占めた。ナイキのコア競爭力の一つとして、マーケティングは広告をするだけでなく、どのような戦略を通じて顧客を引きつけ、引き留めることが多い。ナイキマーケティングチームが採用したマーケティング戦略は、常に公衆(zhòng)の意見を反映している。1980、90年代にナイキは大量の資金を投入し、成功し、魅力的な有名選手を製品の代弁者として招聘した。例えばマイク?ジョーダン。ナイキは長年、ジョーダンのようなプロスポーツ選手をイメージキャラクターに起用し、男性客を誘致してきた。今、その代弁者はまた新たな目標(biāo)、ストリートダンスを持っている。ナイキ社はすでに、ストリートダンスなどのエアロビクスを楽しむ女性ファンのために靴とセクシーなスポーツウェアをデザインしている。態(tài)度の転換はナイキが女性スポーツ市場からより多くのシェアを獲得するのに役立ち、女性スポーツ製品の販売は男性スポーツ製品を急速に上回っている。2000年から2004年まで、ナイキの婦人服と婦人靴の売上高はナイキブランドの総売上高の20%を占めていた。女性スポーツウェアの売上高は9%増の174億ドル、同期の男性スポーツウェアの売上高は11%減の134億ドルだった。市場戦略は消費者の好みに応じて変化しなければならない。市場の変化に迅速に反応することは、ナイキの市場でのコア競爭力を維持するための寶である。新しい組み合わせがしばらく見つからないときは、その人を參考にしてください。ナイキは、企業(yè)の発展過程でドイツブランドのアディダスに対する學(xué)習(xí)と模倣を隠さなかった。ナイキはドイツ人の操作方法を大きく応用し、つまり正真正銘の近道を歩み、會社を飛躍的に発展させた。しかし、ナイキは製品のデザイン自體でドイツ人に追隨しておらず、ナイキは獨自に開発した製品がドイツのアディダスの參考になると自信を持っている。成功した模倣は簡単な盲従ではなく、模倣できるのは成功した政策、基準(zhǔn)、措置にすぎない。ナイキは模倣の過程で、自分の個性とスタイルを確立した。効果的な模倣により、新たな市場機會に警戒心を持つ管理機関を構(gòu)築する。模倣は必ずしも革新的で大量の資源を消費する必要はないが、効果的な模倣が自分の成功を招くことができれば、他の人を模倣するのは何が間違っているのだろうか。アディダス：リーダーから挑戦者のアディ?デスラーまで1948年にドイツで「アディダス」という會社を設(shè)立し、さまざまな高品質(zhì)のスニーカーを生産し、1960年代には世界中のすべての有名な試合の最初のスニーカーメーカーとなった。70年代に入って、アディダスは庶民的なスポーツがトレンドになっていることに気づかなかったのか、それともプロのスニーカーに専念していたのか。販売予想の失敗と市場競爭狀況の過小評価のため、アディダスの地位は挑戦され、最終的に70年代後半にナイキに取って代わられた。アディダスの歴史から見ると、生産アウトソーシングを始めた最初の靴メーカーです。彼らの生産會社は中國、ベトナム、ラテンアメリカに分布している。現(xiàn)在、彼らのサプライチェーンは請負(fù)業(yè)者、下級請負(fù)業(yè)者、地元原料會社など、3つの異なる仕入先タイプを利用しています。彼らのアウトソーシング戦略は、コミュニティの成功に重要であり、全分野で模倣されています。この戦略はリスクを移転し、人件費を削減し、アディダスのコア戦略であるマーケティングと研究開発に集中することができる。マーケティングはアディダスの2つのコア戦略の1つです。1997年、アディダスはソロモン社の買収を宣言し、世界をリードするスポーツ用品グループ會社の1つとして設(shè)立された。この2つの會社は製品と地域の調(diào)和のために互いに補完し合っている。ソロモン社はもともと北米と日本で特に強く活躍しており、アディダスが米國でのシェアを高めるのに役立つ。アディダスは再びシェアを獲得した後も、ナイキに続いて2位の市場位置を維持している。再編後のアディは90年代末に回復(fù)の兆しを見せ、ナイキと同じスター代弁市場戦略を取った後、ブランドの根幹が厚いため、アディダスは次第に極東とナイキで対立し、ヨーロッパではすでに優(yōu)位を占めており、世界のスポーツ用品市場の50%のシェアを占める北米では、ナイキのリードを脅かすことはできなかった。マーケティングを除いて、研究開発はアディダスのもう一つの核心戦略である。彼らは新しい技術(shù)革新チームを設(shè)立し、毎年少なくとも1つの大きな革新を投入している。2003年、アディダスは「フォルクスワーゲンカスタマイズ」システムを構(gòu)築し、顧客の足の狀況、好み、要求に応じて特別な靴をデザインすることができ、リーダーの強みはアディダスをこの分野で1位にした。研究開発には非凡な能力があり、それに必要なのはより顧客指向のマーケティング戦略である。アディダスとナイキが互いに模倣することができても、効果的な実行と協(xié)調(diào)の面でできるだけ相手と區(qū)別しなければならない。ナイキのマーケティングと研究開発チームが北米の消費者のニーズに注目している間、アディダスは積極的に自分の市場區(qū)畫を作り始めた。実際、ドイツのスポーツブランドとして、ヨーロッパ人が好む製品は必ずしもアメリカ人の好みに合っているとは限らず、アメリカ人は個人化をより強調(diào)している。アディダスはそこで本當(dāng)にこの活気に満ちた市場を理解し、予測できる人材を募集し、育成した。これは真似できない資源です。業(yè)界のリーダーは、急速に増加する需要を前に調(diào)子に乗り、油斷しているという自負(fù)心を抱くことが多い。その間、業(yè)界のリーダーの売上高は大幅に増加するだろうが、この増加は、競爭相手たちが業(yè)界のリーダーに積極的に攻撃し、「人を損ねて自分を利する」?fàn)顩rで徐々に地位を高めているため、衰退する市場の地位を覆い隠している。アディダスがナイキに遅れているのは、このような「おごり高ぶる」心理狀態(tài)と無関係ではない。未來の戦いに勝つか、明か暗か、虛か実か、アディダスとナイキの殺し合いと対決は、一度も止まったことがない。それらは価格、布點、競爭戦略において、極めて近い。2大多國籍企業(yè)が制定した優(yōu)遇政策、店舗設(shè)計案及び利益モデルは基本的に似ている。中國では、ナイキが販売しているすべての製品は、深セン、東莞、江蘇などの中小規(guī)模企業(yè)です。また、ベトナム、タイ、マレーシアなどにも密密密な工場があり、そのために作られており、アディダスの工場レイアウトとほぼ完全に一致している。1つの企業(yè)がその路線を迅速に変えるのは難しいが、競爭の中で生き殘るためには、常に相手の「一挙手一投足」に注目するほか、その隨行路線も時とともに前進(jìn)しなければならない。例えば、中國では2つの大手企業(yè)の構(gòu)造が同じだ。アディダスの変化は、アディダス（蘇州）有限公司を存続させ、アディダス（中國）有限公司を設(shè)立することにある。アディダスの投資モデルとほぼ一致しており、ナイキはもともと中國企業(yè)ではなく、ナイキ（蘇州）スポーツ用品有限公司で江湖を歩いてきた。このような管理モデルは、多くの多國籍企業(yè)とは異なります。ナイキの未來発注プロジェクトは、會社の急速な成長を支援する。アディダスも小売業(yè)者と同様の発注システムを?qū)g施してこの戦略を模倣している。誰が誰の真似をしているのか、業(yè)界は