陳年と彼の凡客の誠品の“面倒”が來ました。

2011年11月21日、一般客は期限通りにそのIPO申請書類を提出していませんでした。電気商圏で期待されていた一般客のIPOが失敗を宣告しました。

凡人IPOは全業界の期待を受けて、電気商の下半期のためだけに本當に衰えて極點に著きました：資本

凡客IPOが座礁してから一週間後、呉副総裁が突然退職を表明しました。

加えて、この半年間、すべてのメディアのインタビューの要求を拒否し、この透明な高速ファッションブランドの會社が神秘的になった。

凡人は一體どうしましたか？

「悪くない金」と利益

11月中旬には、ワゴンの創始者兼CEOが、世界的な金融大手ワニのジョージ?ソロスを訪れました。

席の間で、ソロスに現在の世界経済情勢とアメリカ資本市場の動向を教えてもらいました。

渾水會社がマスコミの前夜を空分してソロスと交流した結果、陳年は寒くて、この時に上場するべきでないと結論しました。

12月初め、陳年は一部のメディアや業界の専門家を含む小規模な食事局を組織し、または外部の疑惑を打ち消すため、陳年は初めて2011年7月に完成したFラウンド融資の詳細を発表しました。融資金額は2.3億ドルに達しました。投資家はそれぞれ薄馬錫、中信産業基金、嘉里グループとIDG VCで、IDGは投資に屬しています。これらの投資者が獲得したのは全部新株です。

IDG VCを除いて、他の3つの従來の投資の多くは伝統的な業界です。

彼らはお金が足りないです。

この話をする時、陳年は白いタオルで口を拭いて、引き続き野菜を挾んで、食事局は國貿の向かい側の柏悅ホテルの5階の中レストランを手配して、“私達は國貿或いは嘉里センターに手配して、私達の株主を支持して、今度にしましょう。”

彼は冗談半分に言って、目が見えなくなりました。

「凡人もお金が足りないですか？」半月後、記者は彼のオフィスで営業を始めて山のように聞きました。

「そう言ってもいいです。このお金はまだ私の會計にうつぶせになっています。具體的にどう使うかまだ決めていません。

長期的には、インフラ、特に倉庫の自動化には多くの量が使われるかもしれません。また、來年（2012年）のインターネットの広告市場は低迷に直面するかもしれませんが、私たち凡人は引き続き広告面での投入規模を維持します。

陳述する。

2011年には、凡人市場の普及費用は3億元近くで、彼らの広告はインターネット全體を「洗いました」としています。

彼らは自分がどれぐらいの価値を持つかを確認してみます。

電気商の冬の論調について、陳年は認めませんでした。彼は資本市場の変化はいくつかの企業を挫折させるかもしれないと思っています。特にここ一年は多くの新會社にオンラインしました。

凡人にとって、2011年の新しいユーザーの成長は2010年より高く、この2四半期も成長率が鈍化する兆しが見られなかった。

しかし、ちょっと古い答えはないですが、一般のお客さんに近い人によると、2011年の販売目標は60億元を合格基準とし、100億元を目標としています。

そこで、陳さんは2011年の凡人に「合格點」を與えました。

合格した凡人は、営利面ではまだ楽観できない。

一つの笑い話が電気商圏に広がっている。

妻が電気屋の夫に「あなたの會社は利益がありますか？」と聞いたら、夫は「電気屋です。」

妻は分からないです。「あなた達は黒字になりますか？」夫は繰り返しました。「私達は電気屋です。」

妻は「いつ利益を上げますか？」と主張しています。夫はちょっとイライラしています。「そうですか？電気屋です。」

電気商圏では、営利についてどんなに興ざめで不條理な話か。

しかし、やはり話さなければなりません。

もちろん、営利能力だけで電気屋を評価するのも現実的ではないです。全國の電商界に目を向けると、営利者は極めて少ないです。

淘寶商城の初代副総裁、元ダオネットのCOO黃若は、電気商家の価値判斷に対して3つの基準がありますか？1）モードは違っていますか？投資家が投げたのはモデルのお金です。將來成功すれば価値があります。

凡客は製品のブランドとしての

営業効率を見てみると、凡人の在庫回転率（在庫回転率=年間販売商品原価/當年平均在庫価値）は20倍で、これは電気商界では比較的高いほうです。

凡人の物流配送用は全額子會社であるため、「最後のキロ」のユーザー體験を保証し、ユーザーの返品?交換を奨勵している（30日間は理由なく返品?交換する）ため、高い返品?交換率7%を維持し、一定の程度で大きな利益空間を食べた。

第三の指標については、重複購入率は、凡人が80%を達成し、現在は2000萬人の登録購入者がいて、毎日PVは一億ぐらいになります。

この基準の分析によると、凡人の投資価値は明らかに多くの電気商より高いです。

ところで、私達はやはりお聞きしたいのですが、普通のお客さんは利益がありますか？いつ利益がありますか？

陳年と凡人はこれに対してあれこれと口をつぐんでいますが、記者はやはり多方面のルートからいくつかの凡人の運営データを得て、いくつか知る人の黙認をも得ました。

ここで、一般のお客さんに勘定してもいいです。

凡人創立以來、4年間で6回の融資を受けました。累計4億ドル（噂の4.3億円ではない）、1対6.4の為替レートで25.4億元で、累計売上80億-90億元（2008年1億、2009年6億ドル、2010年20億、2011年60億-70億元を見込みます）、陳年の話によると、30%-40%の利率と3000%の倉庫管理人の倉庫管理費（普通倉庫管理人）を含め、3000億元の生産コスト（普通倉庫に入って、3000億元（普通倉庫管理人と3000億元まで、3000億元（普通倉庫管理人の総売上高は3000億元、3000億元、3000億元（普通倉庫管理人を含みます。5%の営業普及コスト5%の他、1%未満は無視します。

このように計算して、外の人の言った損失の20億がそんなに誇張することを見ていません。

記者が一般のお客さんに計算したこの帳簿を見て、陳さんはまともな返事をしていませんでした。

私は非常に明確に覚えています。2009年の四半期は黒字になります。2010年の春夏には黒字になります。私たちが作った判斷は全部だめです。凡人はもっと速く走るべきだと思います。早く収益を上げるべきではなく、私にとっては選択をすることです。これはただ取捨選択の問題です。

信頼できるニュースによると、2012年第一四半期には、一般のお客さんが黒字を達成するために、再び上場することになるかもしれません。

「七剣士」と高管が退職

呉聲の離職事件について、陳年は多くの話をしたくないですが、彼は呉聲に対して祝福を表しました。

12月18日、記者と呉聲は朝食を食べたことがあります。

この時、呉氏はすでに新京東商城の高級副総裁を務めており、當事者として、より多くの公式聲明以外のコメントを発表するのは不便である。

呉聲は凡人の過去と未來の発展を肯定しましたが、これらは人々の心の中の懸念を解消するには足りません。

記者は凡人に近い人を通じて手がかりを得て、ここで4年來の高級管理職の離職を整理して、ここで陳年の管理の風格と人を使う策略を垣間見ることができるかもしれません。

馬雲と一緒に創業した十八羅漢は、今では多くの人に知られていますが、陳年に凡人の誠品を創立した「七剣士」（陳年に卓越網からもたらされた7人の老部下）という人はあまり知られていません。

凡客が外の世界で最も認知されているのは陳年本人を除いて、呉聲であるべきです。

しかし、呉の聲は凡人が創立して一年後に劉靭から陳年に紹介されました。もちろん「七剣士」の中にはいません。

凡客管理層は全部で10級です。総経理は28人（七剣客は全部ここに列記しています。）で、四つの級に分けられます。総裁、高級副総裁、副総裁、補佐総裁です。次の順番は副総経理、総監督、補佐総経理、高級経理、主管です。

創立4年以來、凡人の離職職位が一番高いのは呉聲で、副総裁（退職時は副社長）を務めていました。その後、もう一つの電気商ブランド「初刻」を創立した許暁輝さんは補佐総裁を務めました。

微博で暴露された凡人の巨額の損失データについて、陳さんは「とても信用できない。おかしい」と感じています。

実際にお客様の核心データを見られるのは5人を超えないので、通常通りです。データに觸れることができる投資者でも秘密保持契約をしています。しかもデータを見ても投資流出ではないです。

だから、誰かが「パロディ」をする可能性は排除できない。

陳年の採用戦略は「老人は新しいことをし、新しい人は古いことをする」というもので、ベテラン社員は強制的に持ち場に行き、慣れない分野に參加して、新人のために道を譲っているようです。

外から見ると、これは昔の凡人に対するコントロールの手段のようです。

このような見方に対して、陳さんは明らかに納得できませんでした。「このような方法で人を整理すると、多くの人が私と一緒に10年を過ごしてきたので、早く私を見抜くべきでしょう。実際には、他の會社で凡人社長のメンバーを作る給料は直接3倍もありますが、それでも、私達の管理チームは安定しています。」

電気商圏の中で、凡人の管理チームはきっと控えめですと言えて、陳年も文人のいくつかの特質を維持して、內は集めて落ち著いています。

これは京東商城の劉強東とネットになっている李國慶節とは大きな違いがあります。

外界では凡客高管の名前を呼び出せる人はあまりいません。呉聲の高調と露出率は例外です。これは別の角度から呉聲の離職原因を部分的に説明したかもしれません。

実は、多くの企業の內部管理に対して、簡単に優劣を比べるのは難しいです。一番似合うのは一番いいです。

馬雲の「十八羅漢」もよく入れ替わります。

陳さんは「凡人は調整するたびに何の理由もなく、問題を起こしたり、困ったりすることがあるに違いない。

一人でよくできないなら、一人でやります。他の部署に変えて、人を見てやってください。

もし他の人がやったら、自分の能力が人間に及ばないということを認めます。もし他の人がうまくやっていなかったら、大丈夫です。もう一度やり直してもいいです。

年功序列であれば、管理層に目を向けて優れたお年寄りであり、どこで革新がありますか？會社のために価値を創造することは唯一の要求です。會社のために価値を創造すれば、毎日私を叱っても大丈夫です。」

陳年は凡客誠品副総裁、如風達公司総経理の李紅義を例にして彼の採用戦略を説明しました。

李紅義は凡客の創始者の一人で、「七剣士」の一人で、卓越した子供と紅子で物流の仕事を擔當していました。凡人が創始した時、彼は倉庫保管の仕事を擔當しました。

上海の倉庫が盜まれたため、陳年は責任を追及して問題が発見されました。李紅義自身が信じている家族管理方式で、最終的に李紅義を転勤させ、新しい業務を転々としました。李紅義は陳年事務室でこのニュースを得ました。

このような問題が発生したら、三つの選択をあげます。第一に、自分で調整します。第二に、會社から調整してもらえますが、普通は受け入れられません。

実は私はそんなに振り回される人ではありません。會社の発展には困難がなければ調整したことがありません。」

昔言った。

李紅義は風達のように資金を起動して10萬しかないです。3ヶ月後は従業員に給料さえ払えなくなりました。やむを得ず陳年に5萬元を借りました。一番悲しいのは借款をなくしてしまいました。自分で給料を持って従業員に補填します。手下の従業員は陳年を罵りました。

しかし、あっという間に三年が経ちました。例えば、風達のように、凡人の「母體」から成長した物流企業は、大木を背にして急成長し、物流業界の「模範」になりました。

記者は風達配送ステーションで見ましたが、風達はすでに一部の優購網、ユニクロ淘寶旗艦店などの他の電気商からの速達業務を受け始めました。

「なぜ李紅義挙を挙げたのですか？彼は牛になりました。血と涙の歴史は全部光栄な歴史です。まだ臥薪嘗膽している人もいます。いつも傷跡をあばいても意味がありません。」

陳年は「私は卓越した時に、毎回の組織構造調整は大掃除で、食うか食われるかのどちらかです。

私はいつも最大の善意をもって自分の幹部に接する。

{pageubreak}

大調整と試行錯誤

2011年の下半期に、陳年は凡客會社の構造に対して過去最大規模の調整を行いました。

過去の凡人組織は機能によって2つの一級事業部に分けられています。基礎製品事業部と新製品事業部はそれぞれの製品計畫と販売計畫を擔當しています。7つの二級センター：マーケティングセンター（公式サイトでのプロモーション擔當）、プロモーションセンター（駅外マーケティング普及活動擔當、新ユーザー成長はそのKPI審査指標として）、ブランドセンター、倉庫保管センター、物流センター（風達のようです。

凡人の品種が絶えず拡張され、SKU（在庫量単位）が10000個に達した時、弊害が明らかになりました。

例えば、製品事業部は伝統的な服裝分野の人材が多く、新製品を発売し、マーケティングセンターとプロモーションセンターは必ずしも良くないです。マーケティングとプロモーションは必ずしも力を與えないです。

陳年から見れば、元のチームは多くのことを兼務しなければなりません。彼らはいつも前のことに重點を置いています。新しいものに対してはいつも手當たり次第にやっています。元のことに追い付いたら、新しいことを忘れてしまいます。これは非常に革新に不利です。

そこで、陳年は大きな調整をすることにしました。

2011年第3四半期、調整が整い、10月に調整が完了しました。

調整後、五つの事業部に分けられます。それぞれ基礎製品、靴、スポーツ製品、ファッション男裝、婦人服、アクセサリー箱などを擔當しています。各事業部は自分の製品企畫、販売計畫とマーケティング企畫を擔當しています。マーケティングセンターを解散してから五つの事業部に溶け込みます。

調整後の5大事業部はそれぞれ3大生産センターに対応し、後者に注文を提供し、生産センターで100社以上のメーカーに対応する。

他の部門は元プロモーションセンター、ブランドセンター、倉庫センター、物流センター、コールセンター及びバックグラウンド技術サポート部門を保留しています。企畫をキャンセルして、メディア関係をブランドセンターに組み込みます。

陳さんによると、このような分はまだ足りないです。例えば、アクセサリーとカバンは獨立して出るべきです。ただ、そんなに多くの軍隊を率いる人物がいないので、今は5人しかいません。だから、五大事業部に分けるしかないです。

分割した後に、製品が確定してから最後まで売り出して、権力はすべて5人の責任者の手にあります。

実は、陳年はこのように盛り上がりました。もう一つの意味があります。調整で創業會社の活力を維持したいです。

このような狀況は多くの大企業に存在しています。陳年は「既得利益集団」と呼ばれ、「すべての大部門は既得利益集団であり、多くの創業物語が発生することを望んでいません。

人の創造力と達成感に対する渇望は無限で、彼に元からある體系の中から出てきて、革新に行って、彼に十分な空間と資源をあげます。

だから、私の責任は、はい、一つのことは、長い間誰もやっていないと言っています。一人でこの仕事をして、會社の創業性を維持します。

これまで調整して2ヶ月が経ちましたが、陳さんによると、効率は大幅に向上しました。

2011年第3四半期には、一般のお客様から「リストラドア」という噂がありました。

その頃、陳さんはオフィスの下で歩いています。「陳総好」と挨拶する人がよくいますが、彼は彼らを知らないので、これらの挨拶の人は解雇されたばかりの社員が多いです。

上半期の電気商が熱いので、凡人も「思いつかず」に大量の従業員を募集しました。しかし、電商ブームはだんだん下がってきました。そして、一般のお客さんが組織を調整することに加えて、多くの新入社員は短い時間で會社を離れました。

このことは陳年に対して大きな感動を與え、陳年は「これらの従業員に対して申し訳ございません。

私は字を書く出身の人で、多くの時に自分は幼稚だと思いますが、人間としては簡単だと思います。承諾は必ず実行します。

“人員削減の扉”はただ凡人が急速に発展する過程の中で1つの“試行錯誤”の縮図だけではなくて、その上遠く人員の方面だけではなくて、種類の拡張の上で、凡人も絶えず“試行錯誤”の中で前進しています。

一般のお客さんは初めての創始期には二つの種類しかありませんでした。シャツとポロシャツは2009年からキャンバス靴を試し始めました。陳さんは驚きました。一週間で5萬足も売れました。

キャンバス靴について、古い年に大きな感動を與えたことがあります。

2011年の春節前に、陳さんは地元の友達と子供を連れて北京に來ました。小學校五年生の女の子は普通のお客さんを知っています。陳さんはどうやって一般のお客さんを知っていますか？

「子供は制服を著ています。彼女が唯一自分で選んだのは靴です。このことに大きな感動をくれました。私たちのユーザー層は12歳になりました。

59元のペアは、一ヶ月に一ペアずつ買います。お小遣いを使います。

両親はとても喜んでいます。彼らは過去に七、百元でアディを買うと言いましたが、三組の凡人はまだ200元にも満たないので、面白いです。

この子供は私に大きな感動をくれました。

すみません、以前は本當にあなた達のグループを考えていませんでした。あとは一般の人が全サイズのものを作るべきだと思います。」

昔言った。

それから、凡人は品類の拡張の道に行って、そのために意外にも凡人の札のモップ、電気炊飯器の類を生產しました。

最高時のSKU數は12000個に達しました。

このペアの電気商は明らかにブランドの位置付けから少しずれています。

陳年の自分でさえ想像できないで、韓寒、王のロギンあるいは李宇春の広告のそばに電気炊飯器が置いてあって、ブランドの調整性は急になくなりました。

2010年以降、伝統的なブランドは一般のお客さんにもっと參考にすることができなくなりました。凡人はすべての伝統的なブランドの成長曲線を打ち破りました。殘りは凡人自身の試行錯誤だけです。

昔言った。

試行錯誤の対価については、売上高の5%以內であれば納得できるという。

將來、凡人の試行錯誤はまだ続きます。彼は早く結論を下したくないです。

彼は10年前に雷軍と一緒に優れたネットを作った時、電気商がモードの頂點に來たと思っていました。アマゾンは唯一のモードです。

10年後、振り返ってみると、本を売っているのか、それとも音像品を売っているのかということに悩んでいました。これは本當に愚かな問題です。

インターネット企業の急速な成長は、浮き沈みしています。これは企業の成長過程であり、人生と同じです。

幸いにも陳さんは保守的な人と自稱しています。リズムに対してかなりの自信を持っています。

【拡張読み】凡人の過去の融資

2007年7月に共同開発のソースとIDGは200萬ドルを投資します。

2008年1月の初めにソフトバンクは1000萬ドルの富裕層を獲得しました。

2008年7月15日に約3000萬ドルの投資を開始しました。

2010年4月28日タイガーファンドの投資額は約4000萬ドルです。

2010年11月に共同開発したソースは投資して、IDG、賽富、虎基金と投資総額は合計1億ドルで、會社の見積もりは10億ドルを超えます。

2011年7月、淡馬錫、中信産業基金、嘉里グループ及びIDGVCは2.3億ドルを出資しています。