柳伝志：偉大な會社になります。

柳が志を伝える

偉大な會社になるには理想が必要です。

理想がないと會社を大きな目標に持っていけないです。

偉大な會社は何ですか？

まず壽命が長くて、長期的にやっていけます。いい會社は一年で閉店します。

今年は27歳です。

私は連想を始めたばかりの時、會社はどうすればいいのか全く分かりませんでした。人生の価値を表したいだけです。

1987年、1988年に會社が一定の軌道に乗ってから、もっと大きな考えがあります。中國最大のPC會社になります。

當時提出したビジョンは長期的で規模の高い技術企業を作ることです。この目標は2000年前後に実現しました。

今、私達のビジョンは信頼でき、尊敬される國際化投資持株會社になりたいです。資本をプラットフォームにして、価値創造を通じて、一流企業を作って、中國経済に貢獻します。

この長期目標は連想を偉大な會社にすることです。

理想はありますが、理想はありません。

偉大な會社になるには、環境、政策、文化などの制約があります。

目標を確定する時は、これらの要素を総合的に考慮しなければならず、理想化できない。

偉大な會社に邁進するうちに、挫折は避けられない。

振り返ってみると、連想の最大の困難は環境との闘いです。

業務上の競爭は製品がよくないか、売れているかどうかは難しいとは言えません。これは調整し続けることで改善できます。

機が熟しないうちに何かをしなければならないという困難は非常に大きいです。

これらのことはすべてやるべきことのように見えますが、環境と関係があると、軽重で緩急な選択をしたり、間違った判斷をしたりするのは別のことです。

前世紀80年代、日和見主義が盛んで、多くの企業がお金を儲けるなら何をしますか？

その時、私達は「貿易技術」の路線を走り、前期の代理販売の過程で、輸出入、外貨交換を行い、政策転換の空間を利用すれば、外貨の差額を稼ぐことができます。

當時、多くの同類會社がコンピューターをしていましたが、お金を稼ぐために、思い切って直接「外貨を切り倒す」ことにしました。

その後情勢が変わって、彼らは政策の赤い糸を踏みました。

ラインを踏まなくても、市場経済に入ると、政策的に利用できるスペースが小さいので、このような企業は生き殘れません。

私たちが堅持できるのは、他の人がどうであろうと、私たちは自分の目標に向かって努力し、自分の技術を使って、ブランドのパソコンを作ることを決心しているからです。

思い出してみると、これは実は私達の會社の人間として、事をする原則です。

卵を作って雛を孵すたとえ。

卵が雛を孵すのは正常な溫度は39度です。

私は1984年に連想を起こした時、環境溫度は42度で、生命力が強い卵だけが雛に孵化できます。大量の卵はだめです。

今日になって、環境溫度は39.5度、または39.5度はやや高いですが、大量の卵はもう雛を孵化できます。

この意味で、政府がすべきことは主に環境溫度を42度から39度に調整することです。

私たち卵にとって、自分の生存能力を向上させるために努力すべきです。

思えば、この能力の向上はかなり苦しいものでした。

42度の環境の中で生存してくることを連想することを助けます核心の指導の思想は2つあります。

私は中國の改革が成功できると信じています。長期的な企業を作りたいです。自分と企業のために短期の利益をはかることは決してしません。

私達は正々堂々と身を処して、真剣に事をするのがやっと企業をしっかりと行うことができることを信じます。

とにかく短距離競走ではなく、長距離競走をしたいです。

第二に、改革の中で過ちを犯したり、改革をしない犠牲者である。

大きな環境を変えられない以上、企業生存の小さな環境を作ろうとします。もし小さい環境が創造できないなら、私は忍耐強く待っています。

自分や自分の率いる企業が犠牲になったら、どんなにいい探求も無駄です。

川の対岸に著くのが私たちの目標です。これは誰にでも見えることです。

難しいのはどのように橋を架けますか？どうやって造船しますか？それともどのように速く泳げますか？

泳げない狀況で必死に水に飛び込んでは、無駄な泡が広がり、滑稽な悲壯をもたらすだけで、何の結果もありません。

連想するのは、物事を成し遂げるために必要なのは、非理想的な行動によって、偉大な理想を実現することです。

偉大な會社になるには奉獻が必要です。

中國の古い言葉に「易行難を知る」というものがあります。

多くの良い戦略が効果的に実施できないのは、主な原因は「チームを組んでいる」ということです。

どのようにあなたの兵を戦爭好きにさせるか、どのようにあなたの兵を戦えるか、どのようにあなたの兵を戦えるか、効率的に戦えるか、これはチームを率いる三つのポイントです。

普通の従業員に対して責任感を強調して、基層に責任感がなくて、基礎は緩いので、絶対駄目です。中間層の幹部に対して、責任感以外に、向上心を強調して、中間層の指導者に進取意識があることを望んで、もっと大きいことを考えます。

連想では、我が國の科學技術改革事業のために奮闘し、連想させる事業のために奮闘する同志に志を持ち、抱負を持ち、才能があり、試練に耐えたい若い同志には、奉獻精神が必要である。

會社が困難に出會い、危険に出會う時、上下ともに高い代価を払って、ある同志は甚だしきに至っては體を疲れさせました。

社會や周りの人々に理解されていない時代に、奮闘すると同時に、つらい思いを我慢し、大きなストレスに耐えてこそ、たゆまず自分の事業に忠実に取り組むことができます。

これは連想する幹部の心が広くて、苦労をいとわず恨みを晴らすことを求めて、事業を重視して、損得にこだわらないで、私利をはからない。

偉大な會社になるには、貢獻についての優秀な管理チームを作る必要があります。

クラス建設の鍵は、連想のトップリーダーに事業心を確立させ、連想の事業を彼自身の事業とすることです。

このような規則と文化を通して、高層の指導者が団結して効率的に働くことができます。

いいチームはまずみんなで知恵を出し合うことです。

連想分割やIBM M M買収は、統一思想や一致決定でないとできないことです。

大企業はミスを少なくして、みんなで知恵を合わせなければなりません。

第二に、管理層の威信を高めることです。一つのグループの中で、第一のリーダーだけがはっきりしたら、他の人が呼応しない、フォローしないと、推進しにくいです。

威信を守るとともに、トップに対する制約が欠かせない。

一握りの仕事の時間が長くなると、慣性が発生します。集団の力は一握りの力に対して強く制約されます。これは非常に重要です。

クラスに入って人を選ぶ時、徳と才能を兼ね備えることができないなら、クラスに入る人は必ず徳を主とします。

私たちの話の徳は主に企業の利益を第一に置くかどうかを見ます。

企業の中では宗派を容認することはできません。私たちが交代する時は、問題をデスクトップに置くことが重要な原則です。

一部の企業の指導者は後継者を選ぶ時、感情を考慮して自分に良いかどうかを考えます。

クラスの人が変わる時は、企業の利益を第一にする人しか入れません。

後継者は企業を事業として扱うかどうかが重要な基準です。彼は企業の現在の生存と発展を考えるだけではなく、どうやって企業を長期的に発展させるかも考えなければなりません。

クラスのメンバーはきっと優秀な企業の指導者で、事業心がある以外に、次のような特徴を備えています。第一に、追求、理想、抱負があります。

理想的なレベルが高い人ほど、大企業になれる可能性があります。

任正非さん、張瑞敏さん、もっと若い馬雲さんを含めたいです。これらの人は単純な富を超えた、より高い追求があります。

第二に、ビジョンを持って戦略を立てる能力があります。また、心眼があり、人材を選抜する能力があります。

これらの能力は生まれつきのものではなく、本から通學したり、実踐中學校から學んだりして、特に中國のような経済制度が軌道に乗った時期には、より多くのものが実踐の中で蓄積されます。

第三に、挫折に耐えることができます。困難の中で自分の目標を放棄しないで、他のことに誘惑されないで、しっかりと前に進みます。曽國藩のように何度も負けて何度も戦う精神があります。

偉大な會社の追求を実現するためには、ギアではなく、各層の基幹社員がエンジンになることが求められています。

求められているCEOは大きなエンジンで、各部門のマネージャーは同期の小さいエンジンです。

部門経理は受動的に動くのではなく、自分の才覚を十分に発揮します。

この過程では精神的激勵が重要で、貢獻だけを言って激勵にこだわらないわけにはいかない。

精神的激勵は多方面であり、有能な中堅社員のために舞臺を提供し、才能を十分に発揮させる機會を與え、彼らが仕事をする時の責任、権利、利益の一致を保証し、自分が管轄する仕事と全體の仕事の関係を理解し、自分の責任は何ですか？

連想は従業員に対して、特に基幹の従業員に対して、とても良い物質の激勵の構造があります。

私たちは社員の持ち株會を持っています。この持ち株は35%の株式を連想します。

社員はもともと株式がないので、1984年に會社を設立した時に科學院に20萬元を投資しました。中國科學院は國家を代表して連想100%の株式を持っています。

その後、私たちは株主と共に努力して、8年間をかけて株式改造を実現しました。創業者と中堅社員に35%の株式を與えました。これは創業者と會社の中堅社員に対して大きな激勵です。

改造を経ていない國有企業はよくないです。激勵メカニズムは主要な問題です。

偉大な會社を作るには

偉大な會社は業界の案內人で、新しい道を開く必要があります。

しかし、この革新は新奇を標榜するためではなく、企業の発展の実際の必要性によって、時期によって違うことをし、試練の中で調整し、絶えず変革していくものです。

連想の革新の道は三つの段階を経験しました。貿易技術、國際化、投資をすることは試練の過程です。

連想を起こす前に、中國科學院の技術者でした。

1984年、中國科學院は投資として20萬元をくれました。10人を連れて創業を始めました。

その時私たちは両方の困難があった。

一つはお金がなくて、20萬元の投資が手に入らないと、二ヶ月で14萬円をだまし取られました。二つは私達は本の蟲です。市場も管理も分かりません。

だから、私達は自分で「貿易技術」という発展路線を決めました。目的はまず貿易をマスターすることです。

IBM、AST、HP、TOSHIBAなどのために代理する過程で、私達は徐々に市場を理解し、管理を學び、資金を蓄積しました。

これらの基礎があって、私達はやっと自分のブランドを開発して、私達の自分の設計と生産があって、それから段階的に技術革新を行って、これは“工”と“技”です。

2001年、レノボの発展速度は明らかに緩みました。

連想は中國のIT産業と同時に発展したのです。

中國のIT産業は1990年代に超高速発展の時期にあって、PC製品のランキングが後の國から一躍世界のPC販売の第二大國になりました。その後速度が遅くなるのは自然です。

しかし、連想される取締役會と経営陣は強い発展を要求しており、世界的な企業になるという野心があり、企業には利益の持続的な成長を求めています。

このために、2004年から國際化旅行を始めました。IBMグローバルPC事業を買収して、國境を越えて世界に進出しました。

2000年の連想は分割した後に、私達は1つの企業を小さいときから大きい経験と體得を蓄積して、ブランドと資金がもあって、とても適して投資の業務を展開します。

そこでまず連想投資を設立し、リスク投資を始めました。

2003年、私達は國有企業の改革がいくつかの新しい機會があるかもしれないことを見て、また1つの私募持分基金をする弘毅投資を創立しました。

今、二つの投資會社の発展はとても良くて、業界でリードしている地位を得ました。投資に対してもっと規則的な認識があり、価値創造を核心とする一連の方法が形成されました。

コア競爭力があります。連想ホールディングスの持分構造をさらに調整して、新しい民営企業の株主を導入しました。さらに市場化して、活力も増しました。

レノボホールディングス本部は直接投資業務を開拓しました。傘下のコア資産をさらに構築し、私達のビジョンに向かって邁進しています。

偉大な會社になるのは短距離競走ではなく長距離競走です。

今は私たちの予定目標からはまだ遠いです。後はもっと大きな波があるかもしれません。

私達はずっと自分の目標を固めて、一歩著実にやっていけば、私達はビジョンに近付きます。