稲盛和夫：中國企業が原點に立ち返ることを學ぶべきです。

現代の日本企業の歴史の中で、中國に対して特別な観察と啓発の意味を持っている人がいます。

日本には百年以上の歴史がある財閥企業がたくさんあります。いくつかの業界を獨占して、世界500強に発展しています。これらの中國人はすでによく知っています。

しかし、稲盛和夫が第二次世界大戦後に創設した陶磁器製品を生産する小企業の京セラは、世界の500強にランクされ、しかも國際競爭の中で不敗の地に立つことは容易ではない。

京セラの後、稲盛は1984年に第二電話會社（KDDI）を設立し、電信業界で國家獨占企業と競爭し、民間通信企業を再び世界500強の仲間入りをすることは更に容易ではない。

功成り名を遂げ、故郷に帰った稲盛は、2009年に政権を握った民主黨に頼まれ、破産したエアージャパンの経営狀況を1年間で大きく改善しました。

先日、稲盛和夫は中國を訪問した際、本誌記者のインタビューを受け、日本で唯一生きている「経営の聖」（他の3人は松下創業者の松下幸之助、ソニー創業者の盛田昭夫、ホンダ創業者の本田宗一郎）として最新の

大きくなりたいという企業家は、従業員の「ビジョン」を考えなければならない。

日本には600萬社の中小企業があります。その中で世界の500強に成長できるのは多くないです。

稲盛は1959年に京都市セラミックス株式會社（後の京セラ株式會社）を設立し、獨自に多くの精密セラミックス製品を開発しました。

「會社が設立された翌年に、十數人が急に給料の値上げを申し出ました。

その時は彼らと三日間三晩話し合った。

稲盛和夫は50年前の創業史を記者に回想し、こう始まる。

小企業としてはまだ開拓されておらず、人手が足りず、資金繰りが難しく、多くの従業員が退職していますが、當時30代前半の稲盛にとっては、ほとんど窮地に陥っていました。

交渉は會社から家に話をし、また家から會社に話をしました。

私は社長ですが、ここで個人の私利をむさぼるとは絶対に考えられませんでした。一生懸命働いて、みんながここで永遠にここにいられると思っている企業を作りたいです。

稲盛は言った。

このような強靭さによって，彼はやっと従業員を殘した。

しかし、上司は労働者にご飯を食べさせるには十分ではないです。彼は物質とビジョンの両方で従業員の願いを満たす必要があります。

稲盛はその後、企業家はどのようにビジョンの面で従業員の要求を満たすべきかを考えなければならないと総括しました。そうでなければ、大企業に成長するのは難しいです。

目標を明確にし、目標を達成した後、従業員と成果と喜びを共有し、稲盛の経営の道の中で重要な位置を占めています。

「営業目標を1億円に設定し、実現すれば、全社の人が香港に旅行に行き、目標達成のために従業員の闘志を大いに奮い立たせた」

稲盛は言った。

前世紀の60年代に日本から香港に旅行に行きました。今の中國人従業員をアメリカに観光させるのと同じような激勵の価値があります。

京セラが世界500強に成長した後、稲盛はより大きな事業を求め始めた。

1984年に第二電話會社（DDI、後にKDDI）を設立し、通信面での國家獨占打破の努力を開始しました。

當時の日本の通信はずっと極度の獨占の中にあって、完全に私営企業の力に頼って、稲盛は1つの新しい世界の500強の企業をつづり合わせて、アジアの珍しい獨占勢力に挑戦してそして最后にみごとな私営企業を得ます。

京セラとKDDIの2つの企業が成功した後、稲盛は1997年に65歳で故郷に帰り、京都市近くの円福寺で剃りをして出家し、直接企業経営に參加しませんでした。

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「アメーバ」管理法が日航を立て直す

稲盛和夫の伝奇は本來、功徳円満だったらしい。

しかし2009年、稲盛和夫はまた意外にも出直して、1家の破産の“國有企業”を引き継いだ。

當時、稲盛勢の民主黨は與黨となり、自民黨政権時代に殘したエアージャパン（JAL）という負債だらけの「おこぼれ」を黨に引き継いだ。

日本最大の企業家連合會の経団連は、78歳の稲盛さんが最後に復活し、2010年2月に日航の理事長を務めました。

稲盛和夫氏は本紙記者に対し、日航はもともと國有企業で、政府の定年官吏がここに來て「享清福」として働いていたと振り返る。

5萬人余りの日航社員は、今年2月まで「大釜飯」を食べていました。

「日航に行ったら、大多數の中間層、高層管理者を見て、街で野菜を売っている人ほどではないです。

野菜を売る人はまた朝の卸売りの料理が夜にすべて売っていくことを知っていて、毎日一回の會計をして、しかしここは1筆の馬鹿な帳簿だけあって、誰が企業のために利益を創造しているかを知らないで、どうしてこのように長年ずっと損失していることをも知りません。

稲盛は自らの「アメーバ」管理法を打ち出した。

アメーバは非常に小さい細胞で、獨立して存在しています。京セラは大企業になってから、官僚主義などの「大企業病」を避けるために、依然として各組織に小さなグループの特徴を維持させて、適応と生存能力を維持します。

彼は「日航に入ったら、みんなに自分の仕事をしっかりやると言って、中上級幹部の意識改革を進めています。官僚主義ではできないので、みんなで一生懸命働いています。企業がもう一度破産したら、國は絶対に私たちを救いに來ません。」

収益のない路線から退いて、余った職員を帰宅させるのが稲盛再建の第一歩だ。

5萬人以上の職員のうち、1.6萬人は退陣が必要で、特に一部のパイロットや乗務員も退陣し、退去を勧告するのは容易ではない。

私たちは今は売り上げを伸ばすことができませんが、少なくともすぐに支出を減らすことができます。

稲盛はこれを會社に命じた。

不必要な支出が急速に減り、企業の経営効果が急速に現れた。

2010年4月から9月までの半年間で、日航國際は870億円の黒字を得て、同1851億円を上回った。

中國企業家に対して12條の原則をまとめた。

稲盛和夫さんは中國メディアと直接向き合うことは少ないですが、今はできれば毎年中國に來て講演し、企業家と交流しています。

稲盛はより多くの長者と思弁者の態度で、中國の企業家を提唱して自分の経営哲學を発展させ、企業家の使命を完成させました。

先日の青島での討論會で、中國の企業家數百人に対して、稲盛さんは言いました。

人生であろうと、経営であろうと、その成否は経営者がどう行動しようとするかにかかっています。

彼は自分の50年來の経営の収穫を12條にまとめて、たとえば事を処理するのは公明正大で、従業員と共に豊作の喜びを享受することができます。

12條原則の大部分は「善」と「勤勉」を主な內容としており、「速」、「速さ」という流行語がなかなか見つからない。

本誌の記者は稲盛に聞いて、中國は前世紀の80、90年代にかつて崇敬の気持ちを持って日本企業を評価して、しかし今21世紀に入って、中國の経済はすでにそびえ立って、日本企業は依然として中國企業の參考にする地方に値することがありますか？

稲盛氏は80年代だけでなく、70年代の日本企業も活気があったと答えた。これは五六十年代の日本の敗戦後の主要工業生産力が米軍に破壊され、何も持たず、裸一貫から家を興しなければならない背景と関係がある。

「當時の盛田さん、松下さん、本田さんは小さい頃から企業がやってきたので、企業家、會社員は一生懸命に仕事を探して市場を探して生きてきました。

あの時代に必死に努力した社會背景があって、戦後の急速な発展を遂げたのです。

しかし今の日本では、「戦後の勤勉倹約の精神はだんだん失われてきました。

日本の大企業はいずれも官僚化し始め、手柄を求めずに無難に暮らし始めました。

「中國企業はだいぶ違っています。

中國は過去に富に乏しく、中國の企業家は30年前から富の創造に努めてきました。そのために大きな努力をしました。

稲盛氏は、もし彼が今の中國企業に忠告してくれれば、「原點回帰」だと言っています。日本の戦後にあったその意気と思想を使って、すべてを初めからやり直すことができると言いました。