靴企業のモデルチェンジ國內販売&Nbsp;OEMからOBMへの移行はどうなりますか？

12月10日付けのOEM（Orignal Equipment Manufactuce）とは、元の設備メーカー、OBM（Orignal Brand Manufactuce）のことです。

普通の人は、外商をするのはすべてOEMが札を貼るので、國內販売をするのはOBMですと思っています。

実はこの理解は間違っています。

中國の特定の國情の下で、企業の競爭優位は安い労働力であるため、海外ブランドの看板（OEM）を選ぶのは必然的な道であり、國內ブランドの臺頭に伴い、今では多くの企業が國內ブランドの看板加工を行っていますが、本質的には國內販売です。

正確に言えば、外注OEMと國內販売OBMです。とりあえず外注と國內販売です。

靴企業が海外販売から國內販売に転換する理由を多くのペンで説明する必要はありません。靴企業が海外販売から國內販売に転換できるかどうかを議論する必要もありません。今の外國販売の生存狀態と日増しに劣悪な輸出環境だけでなく、人民元の上昇、労働者の賃金と生産コストの増加など國內加工環境の変化も見られます。

外國販売はどうすればいいですか？この業界をやめない限り、國內販売のルートであなたを待っていないのは淘汰されます。

しかし、ここ數年の國內市場を総括してみると、外商靴企業は國內販売に転換し、成功者はこれを持っています。もっと多いのは失敗、失敗に終わっています。

いったいどういう理由でこれらの外資企業は自分の家の前でレスリングしますか？

外國向けの國內販売の誤謬

一、モードエラー。

外國販売の方法をそのまま採用し、既存の業界のマーケティングモデルを模倣し、外國向けの靴製品を簡単に國內市場に投入することは、企業の転換が困難になる主な原因である。

國內市場は世界で最も複雑な市場と言えます。特大都市、省都都市から地級都市、県、郷鎮など5級の異なる市場環境、業態などがあります。

二、戦略ミス。

戦略的に見れば、企業は外にある。

國內販売に切り替えた後、再度自分の競爭優位と能力を確立していません。

外商企業の核心競爭力は、製造と安定、迅速な反応能力、品質管理能力、生産コスト優勢と大顧客の関係管理にあり、企業の外商が國內販売に転じると、消費者を中心とする市場全體の競爭力を確立する必要がある。

三、考え方。

外國販売の考えを捨てず、國內販売のモデルで國內市場を開拓していません。

國內販売は基本的な市場投入と育成期間が必要で、投資の収益周期は比較的に長いです。相対的に、企業はマーケティング組織、管理、生産計畫、財務などの面で相応の調整を行います。

四、人材が欠乏している。

國內販売をする企業は往々にして第一に考えられるのが、就業內の模範企業または多國籍企業に就職して、営業マネージャーを雇って営業部門を作ることです。

國內販売は突撃的な攻城戦略戦であって、守城戦ではなく、政策立案者と一緒に再度創業できるエリートであり、他人の成功物語を続けるマネージャーではない。

マネージャーの文化の違い、理念の違い、価値観の違いなどは、企業の國內販売が中途半端になることを招きます。

海外販売から國內販売に転転転入して、企業にとっては簡単な意味で國內市場を開拓するのではなく、実際には企業の一次戦略位置づけ転換、一回再製造とアップグレード、もう一度創業する過程です。企業がグローバル産業チェーンにおける地位のアップグレードであり、加工現場からブランドサプライヤーまで産業チェーン管理者の転換であり、企業がブランドからブランドを作るまでの過程です。企業のビジネスモデル、収益モード、管理と運営モードの根本的な優位性、研究開発システムの優位性、企業の優位性、優位性、企業の優位性から研究開発能力の優位性、企業の優位性、優位性、経営システムの優位性、企業の優位性、優位性、優位性、優位性、企業の優位性の優位性の優位性、優位性、優位性の優位性の優位性、企業の転換であり、優勢の転換

結局、企業戦略の道、モードの法、マーケティングの術の総合的な転換と進級です。

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外商と國內販売の本質的な違い

一つは目標顧客群が異なることです。

外國向けは大きなお客様で、B 2 Bに屬します。國內向けは端末のお客様で、B 2 Cに屬します。

二つは成長方式が違っています。

海外販売は急速に規模を拡大することができます。國內販売は著実に強化し、徐々に成長していく必要があります。

三つ目は運営方式が違います。

外商の変動性はとても大きくて、他の人は加工させなくて、あなたは別に仕事を探して乾かさなければならなくて、受動型に屬します。國內販売は自分でブランドを持っています。

第四は製品の線が違っています。

外國向けの製品は延長できません。國內販売は関連製品に拡張できます。理論的には無限です。

第五に、市場投入の違いです。

海外販売は宣伝投資が必要ではないです。國內販売は大量のブランド普及と市場普及の費用を投入する必要があります。

六は資源の整合が違っています。

海外販売は産業チェーンの上流資源を整合する必要があります。主に投資生産設備と重要な取引先関係（政府関係を含む）を主要な価値の発生ルートとします。國內販売は産業チェーンの下流の資源を整合し、「ブランド＋ルート＋販売組織」の価値を投資するためのモデルを作る必要があります。

簡単に言えば、海外販売と國內販売は産業チェーンの中で上下の二つの異なる階段にあります。前者は主に生産製造で、後者は主に市場販売です。

両者の最大の違いは利益空間の違いで、前者は後者の10%以下です。

外國向けの國內販売への劣勢と優勢

一、外商から國內販売に転じる劣勢

1.製品がない：製品のブランド、核心価値、包裝、価格などはすべて空白の狀態にある。

2.ルートがない：企業転換は基本的に國內市場での販売體制がない。

3.チームなし：対外貿易は大取引先関係管理で、一般企業の対外貿易業務人員はほとんどなくて、國內市場を転換したいです。マーケティングチームの規模、チームの能力は全部海外販売の要求とぜんぜん違って、企業は基本的にまだ販売チームがないと言えます。

4.経験がない：海外販売と國內販売の一字の差、意味は違っていますが、國內市場のマーケティングは市場、消費者、競爭相手の研究から製品、価格、ルート、伝播、組織、チーム、管理などの全面的な考慮が必要です。

5.研究開発が弱い：外國向けの経営モデルは一般的にお客様が製品の規格を提供します。例えば、サンプルを提供し、加工を求めに來て、技術、工蕓のコントロールを重視して品質を確保します。新製品の開発能力ははるかに國內市場の需要を満たすことができません。

6.體系がない：外注プロセスはサプライチェーンの中にあるだけで、製品からディーラーに送る一環で、國內販売と比べて、製品出荷時からアフターサービスと取引先関係管理までの全體のサプライチェーンシステムを考慮すると、外注企業は明らかにマーケティングシステムのサポートに欠けています。

7.消費者を知らない：國內市場の異なる地域と異なるレベルの目標消費者、購買ニーズ、消費心理などはほとんど知らない狀態にある。

8.市場を知らない：中國の千差萬別の五階級市場（北京などの一級市場から各省都、地級市、県、郷鎮など）のルート形式、商業狀態、市場特徴などに対して理解が不足している。

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二、外國向けの國內販売への転換のメリット

1.安定した加工能力：外商企業は加工制作と製品品質管理能力などの面で優れた優位性を持っています。仕入先の関心の焦點は安定した生産能力、安定した品質、安定した低価格で、毎年何回の雙方の審査などで企業が上記の面で良好な優位性を持っています。

2.安定した品質管理體系：外商企業の生存と発展は、実務と著実な精神、良好な工場管理経験とコストコントロール能力によって、國內販売の転換の大きな優位性となります。

3.生死の時速、快速反応：外國の販売企業はすべて知っています。一旦注文したら、船の期限は企業にとって何を意味するかを決めます。どうしても船の期限を遅らせてはいけません。殘業を続けて徹夜で商品を注文するのは日常茶飯事です。そのため、企業は迅速に反応する能力と非常に強い時間観念を訓練して、國內市場に入った後、適時に納品と貯蔵輸送を保証します。

4.お客様のサービス経験と理念：どのようにお客様を安定させ、どのようにお客様の購買比率を高めるか、どのように大きなお客様との関係を維持するかなどの問題について考え、海外販売企業に長年にわたって良好なお客様関係管理経験と意識を身につけさせました。

5.良好な銀行信用、サプライヤーまたは外部協商のメンバーの信用を持っています。國內営業の資金問題は最大の問題です。いくつかの工場が即時にお金を支払うことはないです。

6.ゼロから始まる：一枚の白い紙で一番美しい絵が描けます。

ことわざにもあるように、「自分を知って相手を知り、百戦危うからず」。

自分の優劣を知ってこそ、短所を避けて、ミスを少なくして、回り道をしないようにします。

いくつかの外國販売企業が成功的に転換した経験があり、業界企業の參考になる。

外國向けの國內販売の成功経験

その1つは、企業は明確な目標と計畫、堅固な意志力、創業の情熱と心理狀態、および政策決定者の“御車親征”を持って、そして新しいチームを作り上げて、企業の成功的な転換の肝心な要素の一つです。

第二に、國內販売の成功には、企業がどのような資源と能力を持っているかに注目するだけでなく、國內販売の成功にどのような資源が必要かに注目し、どのような洞察力が必要ですか？

第三に、成功した國內販売企業は生産立場から消費者の立場への転換を経験していません。

ここの消費者の立場は広告を主なマーケティング手段とするのではなく、消費者の需要を満足させ、刺激することを出発點として、企業の製品の組み合わせ、管理方式、販売パターンなど一連の企業経営パターンを全面的に調整するべきです。

その四、長期建設と短期利益のバランス。

企業の発展とブランド化の道はマラソン大會で、110メートルハードルの試合ではなく、グローバル資源総裁のMerleA.Hinrichsは巧みに述べています。ブランドは端末消費者の中で影響力を形成してこそ、消費者の優先選択権を得られます。だから、短期間のコストだけを見て、投入とメンテナンスの勇気が足りなくて、成功的にモデルチェンジすることができません。

中國の経済改革開放30年とともに、國內の國際環境は大きな変化を遂げました。

中國の経済は一定のレベルまで発展すると、相応の生産力と製品が一致する必要があります。でないと、世界経済は傾いてしまいます。

伝統的な製造業の低価格の優位性は、次のリレー（中國が歐米の伝統的な製造業を継承するように）徐々に引き継がれていくことになります。

伝統的な製造業の靴製造企業としては、事前に準備をしなければならない。早く準備すればするほど、機會が大きくなり、損失が小さくなる。

內需の牽引はちょうど外注の動力不足を補いました。だから、外注OEM靴企業の國內販売OBM企業への転換も大勢の赴きです。

國內販売OBMの継続的な統合が大きくなるにつれて、中國OBMは海外に進出する可能性があり、中國の輸出ブランドOBMは現実になる可能性があります。