タイトル1+Nマーケティングモデル&Nbsp;オーコンは靴業界の新たな変革をリードします。

はい、

ケンタッキー+ウォルマート=靴のスーパーマーケット+チェーンの専売

1998年1月8日、オーコングループはチェーン専門モデルの第一専門店を展開して、中國の靴業界初の専門店となりました。これによって中國の靴業界のマーケティングモデルが初めて変革されました。この日は中國靴業の発展史に載せられました。

その後、中國の靴の専門店はケンタッキーのように全國各地の大通りや路地に広がっています。今までは全國で3000以上の専門店を出しています。

2008年に來て、中國の靴業のチェーンの専売もひっそりと20年を過ぎました。

同様に、この年は中國の靴業界にとっても非常に普通の年ではないです。上場資金の大規模な実施と計畫、反ダンピングの激化に伴い、新「労働契約法」の実施による企業労働力のコスト上昇に伴い、中國の靴業界の低コスト製造の優勢はなくなり、小売端末の利益空間もますます小さくなりました。

「売り上げが伸び、利益が減った！」と嘆く企業も少なくない。

靴業界が再び新しいノードに來た時、座して死を待つかそれとも勝利を待つかは転機ですか？

2008年3月20日、中國最大の民営靴企業、北京2008オリンピック皮具製品サプライヤーの奧康集団は広東東莞で「汎珠江三角地域大型投資商談會」を開催しました。

今回の招商會も業界に発信した信號に違いないです。マーケティングモードを変革するこそ、不敗に立つことができます。

この日は珠江デルタ地域から200人以上の代理店が共同でオーコングループが中國の靴業界のマーケティングモデルをリードするもう一つの変革を目撃しました。

市場で成功したのは二種類の人だけです。半歩リードと半歩遅れました。

今回のマーケティングモデルの変革について、オーコングループの王振権副総裁は2つのモデルをまとめました。

「1+N」モードの意味は「1」という意味で、名品空間や単一ブランドの旗艦店を表し、「N」は多くの店を表します。

「イメージとしては『ウォルマート+ケンタッキー』モードです」

王振権というイメージは耳目を一新させる。

「ゼロリスク」エージェントは、「ボトムアップ＋ビジネスの成功」という方法で代理店にリスクを負わせないことを保証します。

代理店は主に店舗の賃貸を擔當し、現地の公共関係を維持し、その他はすべて企業が完成と費用を負擔する。

以前、奧康さんは靴の小売店のスーパーの味を味わっていました。

2007年に奧康グループは山東省荷澤にある全國最大の靴屋にオープンしました。経営面積は2300平方メートルに達しています。

今年の2月23日、溫州地區最大の靴類専門店、奧康黎明名品空間靴店が試験営業しています。この店の経営面積は1000平方メートル以上で、奧康、康龍、美しい佳人、紅火鳥、萬利威徳の5つの靴類ブランド商品と奧康皮具が全部同じ店に展示されて、業界のセンセーションを引き起こしました。

「現在は管理の規範化、端末のコントロール力と資源統合の能力を競い合っています。

実は、これはまさに奧康の転換と堅塁攻略の三大作戦です。

「ウォルマート+ケンタッキー」式のマーケティングモデルは資源を十分に統合し、「靴業スーパー+チェーン専売」のルートを歩むことであり、これもまさに王振滔の経営構想に合致している。

{pageubreak}

1+Nは靴業界のマーケティングの新しい変革をリードします。

「靴スーパーの臺頭は、企業が市場を統合する時代から市場統合企業の動向に変化することを意味する」

奧康グループの王振滔総裁は、中國の靴業界のマーケティング四回の変革をリードする企畫マーケティングの大家で、靴業界の新しい情勢に対して大きな注目を集めています。

以前、メディアが執筆したのはオーコンの10年余りのマーケティング史を四つの段階に分けました。第一段階は卸売り制で、粗放な生産と販売の分離段階に屬しています。第二段階はメーカーの共同経営制です。第三段階はフランチャイズ経営制で、チェーン専売を導入します。第四段階は多ブランド経営制です。

実はこの四つの段階は中國靴業のマーケティング発展史の四つの重要な段階です。

しかし、オーコンにとっては、「1＋N」複合チャネルが重要な戦略となりますが、決定的な意味を持つのはチェーンモードです。

ここ20年のマーケティング史を振り返ると、第3段階のチェーン専売が重要視されていることは間違いない。

王振滔は述べた。

しかし、実際にはチェーンストアの単純化と複製性によるものだが、オーストリアチェーンの成功は急速に同業者によってコピーされ、「ほぼ一夜の間に、各種チェーンストアが街にあふれている」と業界関係者は振り返る。

2000年から、いくつかの大きなブランドもデパートからチェーン専門に転換し、いくつかの3、4ラインのブランドも続々と登場しました。

靴業界は急速に拡大している同時にこのような難題にも直面しています。それは製品の同質化が深刻であり、製品と製品の間、ブランドとブランドの差異化がますます小さくなり、販売ルートも日に日にモデル化されています。

多くの二、三線ブランド企業は真面目で合理的で科學的に企業自身を研究していません。盲目的にトップ企業のやり方に倣って、二、三線ブランドの収益力が普遍的に低下して、甚だしきに至っては損失もあります。

「チェーン専売の強みはもはや存在しない」

靴の業界のマーケティングの內部の人はこのように感慨します。

調査によりますと、以前は普通の靴?服の専門店が400平方メートル以上営業していましたが、最近は「大きな店を開く」という風が靜かに起こっています。

メトスボンベは最近昆明に開店面積が1600平方メートルに達し、北京のZARA店の面積は1700平方メートルに達しました。

「ウォルマートのような大きな店を開くと、資金力と豊富な製品ラインに対してより高い要求があり、一般的な中小企業は追い風がなく、競爭力が強い」

王振権氏は、「多ブランドの大店は製品の流通環節を最大限に圧縮し、ブランドの流れを作りやすい」と考えています。

そのため、様々なボトルネックが交錯して、モデルチェンジが必要になりました。

専門家の直言もあります。今後數年間は中國の靴業の重要な時期になります。もしうまくいかないと、市場から無情に淘汰されます。

マーケティング思考の國際化

國際化について、専門家は、企業の國際化は製品の海外進出や企業の海外工場設立に必ずしも反映されていないと考えています。

「『ケンタッキー』は中國に入ってチェーン専売のブームを引き起こし、『ウォルマート』の成功は大型倉庫スーパーの流行を引き起こし、業界は違っていますが、思想は同じです。」

常に革新と世界的に有名な王振滔をリードしており、中國の靴業界で発展してきた松葉點は、再び指導者の席に立ちました。

以前、オーコンは正式にイタリアのマリオウィットのグローバル経営権を買収しました。これは全面的な買収の第一歩だと言いました。

同じように、もう一つの靴ブランドの內部の人も海外ブランド買収について交渉していると話しています。

業界內の多くの企業がこの仕事をしています。

私たちはこれらのブランドの製品技術が足りないわけではないです。生産能力とコスト優勢があるので、高級なブランドイメージが必要です。

靴の企業関係者によると。

今後はもっと多くの海外ブランドを買収して、私達の「ウォルマート」靴スーパーを世界の靴ブランドを製造する加工工場にするつもりです。

未來の中國の靴業の発展に対して王振滔ははっきりした考えを持っています。