住宅ブランドはどうやって市場チェーンの革新をしますか？

分かりやすく言うと、企業の社長が従業員に給料を払いたいのは、従業員を企業內部で働かせるために、社長が命令を出して、従業員の労働成果を取得します。市場から商売を通じて従業員の労働成果を獲得するのではなく、従業員を組織して企業內部のコストを市場で買うコストより低いからです。

上述の言い方によると、企業が存在するのは內部の組織コストが低いため、企業の効率がよく、生産がもっと大きいからです。

実際のところ、企業が大きくなるにつれて、そうではない。

企業が大きくなればなるほど、企業の人が多くなればなるほど、官僚主義、自己本位主義、互いに責任を転嫁し、だだをこね合い、人が浮き足立っている「大企業病」が現れやすくなります。

企業內の社員が日々を過ごし、能力が退化し、お客様を中心としない現象は、対策がないと、自然にますます悪化してしまいます。

これは中國で一番有名な企業であるハイアールがなぜSBUを推進しているのかという理由です。

ハイアールは全員でSBUの管理を推進する目的は、大企業病を克服するために、外部市場メカニズムを企業內部に導入することです。

ハイアールという千億規模の企業「象」を小企業のように活気に溢れさせ、「踴る」ことができます。

SBUは、英語STRATIGIC BUSINESSの略稱で、戦略事業ユニットを意味します。

つまり、企業內部で市場取引の原則を模擬して、企業內の各流れ、各工程、一人一人の間は市場関係で、次の工程は上工程、工程の「顧客」と市場であり、上工程、工程は自分の「顧客」と市場にサービスして収入を得る。

サービスが有効であれば、自分のサービス対象者に契約によって報酬を請求することができます。サービスが無効または効果が悪い場合、サービス対象者にクレームを請求することができます。

各プロセス、各工程、一人一人の市場関係は「SST」の仕組みでかみ合っています。つまり報酬（S）を要求できます。クレーム（S）もできます。どのループが水門がないと、財務は水門を跳びます。

ハイアールは各事業部だけではなく、すべての人がSBUであり、すべての人は「ハイアール」、ハイアール5萬人の従業員は5萬人のSBUであり、5萬人の社長であり、すべての人は経営者であり、すべての人は革新の主體である。

このようにすれば、ハイアールグループの戦略は従業員一人一人に実行され、社員一人一人の戦略革新はまたグループ戦略の実現を保証します。

ハイアールのSBUは非常に理想的な管理革命で、今までも試行成功していません。世界トップのビジネススクールであるウォートン?スクールのマーシャル教授によると、ハイアールが全員のSBUをやり遂げることができれば、ハイアールは世界で唯一無二です。

ハイアールのSBU管理革命は必ずしも成功するとは限らないが、ハイアールSBUの核心理念：企業內部で市場取引の原則を模擬し、內部で市場チェーンメカニズムを作ることは多くの企業に參考にされ、學習されることができる。

現在、住宅建築材料業界における一部の先進企業は、すでに企業內部で市場チェーンを作る必要性と切迫性を認識し、一部の職位と機能において市場化の試行を開始しました。

住宅建築材料業界で一般的に存在する店舗展示室デザイナーの職位と店舗端末トレーニング師の職位に対して、ディーラー（外部顧客）の「ポイント」を試行して、店舗設計と端末トレーニングのレベルを向上させることができる。

例えば、端末のトレーニング師に対して、トレーニング師を端末に下りさせて、自分で端末に対して実用的で実用的なことと実戦的なことを開発して、確実にディーラーの教育授業に協力することができます。

これらのトレーニング師とその研究開発の優秀な授業を、正札で価格を表示し、ディーラーに「點將」を勧め、ディーラーがお金を払って企業のトレーニング師を招いて講義する。

このように、トレーニング師の間で良性の競爭とPKメカニズムが生まれ、トレーニングの効果がよく、端末に役立つトレーニング師はますますディーラーの人気を集め、「點將」の回數が増え、トレーニング師の個人収入がますます高くなり、これもトレーニング師を絶えず自分のレベルを向上させ、端末に人気のあるトレーニング授業を開発するように激勵します。

ディーラーに人気のないトレーニング師は、市場（ディーラー）に淘汰され、自然にトレーニング師の優勝劣敗の局面を実現し、企業內部のトレーニングディレクターではなく、トレーニング師の進退と昇進を決定します。

住宅建築材料業界の企業がこのような市場チェーンメカニズムの革新を引用し、このようなメカニズムの成功を保証するためには、以下のいくつかの方面の仕事が必要であると思う。

第一に、従業員の市場チェーンメカニズムの導入に対する思想工作をしっかりと行います。

このような市場チェーン機構を導入していない前に、従業員はある程度すべて“大きい鍋のご飯”を食べて、自分の収入と昇格は企業內の直接の主管によって決定して、市場の決定によるのではありません。

社員はこのような新しい仕組みに対して、恐れと抵抗の気持ちと態度を持っているに違いない。

まず、従業員に対して、このような仕組みは公開、公正、公平で、従業員と企業のウィンウィンの関係を実現することができます。その次に従業員に対する畏怖の內部競爭PKです。

第二に、市場チェーンメカニズムは審査と監督メカニズムが一致する必要があります。

このような-グローバルブランドネットワーク-市場チェーンのメカニズムは、選択権をディーラーに渡すのではなく、萬事大吉です。

ディーラーは地域、経験、能力、素質の違いから、大きな限界があります。

すべてのディーラーの意見と選択が正しいわけではない。

その上、時には企業と販売店の利益は根本的な衝突があったので、例えば販売店は短期の利益に関心を持って、長期の利益に対して構わないことができて、メーカーは長期の利益に関心を持たなければなりません。

だから、市場チェーン機構を導入した従業員の評価と審査に対して、ディーラーの意見は大部分を占めることができますが、決して全部ではありません。

企業自身は従業員の定期的な評価と審査が必要で、ディーラーの「點將」に問題と誤差がある可能性があり、これらの評価と審査の情報を定期的にディーラーに公開しています。

このようなメカニズムを実施するには、従業員が販売店に歓心を買うために、會社の基準と要求を無視して、ディーラーとぐるになることを避けるために、相応の監督メカニズムが必要です。

第三に、人材臺隊の準備と育成の仕事をしっかりと行います。

このような市場チェーン機構の導入と製造は、企業が人材の育成と育成に対して十分な準備をすることを要求します。

競爭とPKのために、優勝劣敗後、人材は斷続的になり、ディーラーは「將」がなく、市場チェーンの仕組みがうまくいかなくなり、或いは強制的に終了する受動的な局面が現れることを避ける。

第四に、市場チェーンメカニズムは企業の実際の発展段階に応じて柔軟に対応しなければならない。

市場チェーン機構の導入は企業の発展から一定の段階に適用され、ルートネットワークは比較的健全で、ディーラー全體のレベルは比較的成熟しており、企業の人材備蓄が比較的豊富な住宅建築材料企業である。

企業の発展初期のように、ネットワークが健全ではなく、ディーラーが成熟していなく、人材が不足している場合、市場チェーンのメカニズムを早期に採用することを提案しないと、逆効果になる可能性が高い。

ディーラーの「點將」の市場チェーンメカニズムは、大多數の発展の中の住宅建築材料ブランドにとって、採用できる良いメカニズムである。

しかしいつ採用して、機を合わせて行動しなければならなくて、くれぐれも“小さい足が大きい靴を履かないでください”、適するのは最も良いです。