家居品牌如何做市場鏈創新

　　著名的制度企業是如何產生的。他的理論很高深，為便于讀者理解，筆者以偏概全，用通俗的語言解讀出來。市場經濟是靠交易、買賣、價格機制來運作的，但企業里卻是靠計劃、行政命令來運作的，對一些中、小企業來說，是靠企業老板(包括各層主管)發號施令來運作的。企業的這種運作機制不是和市場經濟的運作規律相違背嗎?科斯的核心理論是市場經濟中的任何交易都是有成本的，企業之所以存在是因為企業內部的組織成本低于市場上的交易成本。企業是用計劃、控制、協調、命令等行政手段來管理，而市場是通過價格機制來管理。而價格機制不是免費的。為了節約市場交易費用，如搜集市場信息的費用，討價還價的費用，鑒別優劣的費用等，企業才出現在市場經濟中。

　　說得在通俗到位一點，就是企業的老板之所以愿意付給員工工資，讓員工在企業內部工作，老板發號施令，取得員工的勞動成果，而不是從市場上通過買賣來獲得員工的勞動成果，是因為把員工組織到企業內部的成本要低于在市場上購買的成本。

　　按上述的說法，企業之所以存在，是因為內部的組織成本低，企業更有效率，產出更大。實際情況，隨著企業的發展壯大，卻并非如此。企業越大，企業的人越多，越容易出現官僚主義、本位主義、互相推諉、扯皮，人浮于事的“大企業病”。企業內部的員工混日子、能力退化、不以客戶為中心的現象，如果沒有對策應對，會天然地出現愈演愈烈的惡化態勢。

　　這就是中國最有名的企業海爾為何要推行SBU的原因。海爾全員推行SBU的管理的目的，是為了克服大企業病，把外部市場機制引入到企業內部。讓海爾這個千億規模的企業“大象”能向小企業一樣充滿活力，會“跳舞”。SBU是英語STRATIGIC BUSINESS UNIT的縮寫，意思是戰略事業單元。即在企業內部模擬市場交易原則，企業內的每個流程、每個工序、每個人之間是市場關系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客“和市場，上道流程、工序通過服務自己的“顧客”和市場取得收入。服務有效，可以向自己的服務對象按合同索酬;服務無效或效果不好，被服務對象可以索賠。每個流程、每個工序、每個人之間的市場關系是通過“SST”的機制咬合起來的——即可以索酬(S)，也可以索賠(S)，如果哪一環沒有閘口，財務就會跳閘(T)。海爾要求不僅每個事業部而且每個人都是SBU，每個人都是”小海爾“，海爾五萬個員工就是五萬個SBU, 就是五萬個老板，每個人都是經營者，每個人都是創新的主體。這樣一來，海爾集團的戰略就會落實到每一位員工，而每一位員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。海爾的SBU是一個非常理想化的管理革命，到現在也沒有試點成功，連世界頂尖商學院-沃頓商學院的馬歇爾教授說，如果海爾能做到全員SBU，海爾將是在世界上獨一無二的!

　　海爾的SBU管理革命不一定能成功，但海爾SBU核心理念：在企業內部模擬建立市場交易原則，在內部打造市場鏈機制是可以被許多企業借鑒和學習的。

　　目前，在家居建材行業里部分的領先企業，已經認識到了在企業內部打造市場鏈的必要性和迫切性，已經開始在部分崗位和職能上進行了市場化的試點。

　　對家居建材行業里普遍存在的店面展廳設計師崗位和店面終端培訓師崗位，就可以試點讓經銷商(外部顧客)“點將”的方法，來提升店面設計和終端培訓的水平。例如，對終端培訓師，就可以讓培訓師下到終端，自己研發出對終端實用和實戰的，切實能幫到經銷商的培訓課件。把這些培訓師和其研發的優秀課件，明碼標價，推薦給經銷商，讓經銷商“點將”，經銷商花錢聘請企業的培訓師講課。這樣，在培訓師之間就可以產生良性的競爭和PK機制，培訓效果好的，對終端有幫助的培訓師肯定會越來越受經銷商的歡迎，被“點將”的次數越來越多，培訓師的個人收入越來越高，這也激勵培訓師不斷提高自己的培訓水平，研發出更多受終端歡迎的培訓課件，這就實現了培訓師、企業、經銷商的“三贏”局面。不受經銷商歡迎的培訓師，會逐步被市場(經銷商)淘汰，自然實現培訓師優勝劣汰的局面，而不是企業內部的培訓主管來決定培訓師的去留和升遷。

　　家居建材行業的企業如果要引用這種市場鏈機制的創新，并保證這種機制運作的成功，筆者認為，需要做好以下幾方面的工作：

　　一是要做好員工市場鏈機制引入的思想工作。在沒有引入這種市場鏈機制之前，員工某種程度上都是在吃“大鍋飯”，自己的收入和升遷由企業內的直接主管決定，而不是由市場決定。員工對這種新機制肯定有畏難、抗拒的情緒和態度。首先，要對員工講明，這種機制是公開、公正、公平的，是能實現員工與企業雙贏關系的;其次是要對員工畏懼的內部競爭PK，要講明“下棋要招高手”，內部的競爭PK、優勝劣汰，有助于大家提升自己的專業技能，能在市場上更有競爭力，是對每位員工的長遠發展有利的。

　　二是市場鏈機制要有考核與監督機制相匹配。這種-全球品牌網-市場鏈機制不是把選擇權交給經銷商就萬事大吉了。經銷商因為地域、經驗、能力、素質的差別，也有很大的局限性。不是所有的經銷商的意見和選擇都是正確的。而且，有時企業與經銷商的利益是有根本沖突的，比如經銷商關注短期利益，對長期利益可以不管，而廠家必須關注長期利益。所以，對引入市場鏈機制的員工的評價與考核，經銷商的意見可以占一大部分，但絕對不是全部。企業本身必須有對員工的定期(比如季度或年度)的評價與考核，來糾正經銷商“點將”可能存在問題和誤差，并將這些評價與考核的信息定期對經銷商公布。施行這種機制也要有相應的監督機制，避免員工為了討好經銷商而不顧公司標準和要求，與經銷商串通一氣的情況出現。

　　三是做好人才梯隊準備和培養工作。這種市場鏈機制的引入和打造，要求企業對人才的培養和育成要做好充分的準備工作。避免出現因為競爭和PK，優勝劣汰后，人才出現斷檔，經銷商無“將”可點，從而使市場鏈機制運行不暢或被迫終止的被動局面出現。

　　四是市場鏈機制要根據企業的實際發展階段靈活應對。市場鏈機制的引入適用于企業發展到一定階段，渠道網絡比較健全，經銷商整體水平相對成熟，企業人才儲備相對充裕的家居建材企業。如企業在發展初期，網絡不健全，經銷商不成熟，人才缺乏的情況下，不建議過早采用市場鏈機制，很可能適得其反。

　　經銷商“點將”的市場鏈機制，對大多數發展中的家居建材品牌來講，是一個可以采納的好的機制。

　　但何時采納，就要相機行事，千萬不要“小腳穿大鞋”，適合的才是最好的。