キャリアマネージャー「三重門」

中小民間醫薬企業のオーナーの中には、企業の業務量の増加に伴い、チームがますます膨張し、対応すべき事務も増えているため、ますます力が及ばないと感じている人もいるだろう。醫薬品市場の競爭が激化するにつれて、彼らも意識して、専門化の職業マネージャーが操作する必要があって、やっと業務の持続的な成長と會社の良性の発展を保証することができます。

しかし、西側諸國では比較的成熟した職業マネージャー體制が、中國の醫薬業界になると全く変わってしまうことが多い。國內醫薬企業はいわゆる授権危機、あるいは授権後の「信頼」問題を解決するために、次の3つの古典的な怪劇を上演することが多い。

親だけが賢だけではない

関係が近ければ優先的に考え、関係が遠ければ端に寄って並ぶ。

あらすじ：數年前、國內の中堅民間製薬企業の代表取締役社長（企業オーナー）は人材導入について「工場の工場長などの中堅を選ぶ際、私は一貫して××（同代表取締役の出身地）で地方から出てきた人材が主で、この人たちは、彼がいつ仕事をやめても、彼に何か間違った問題があるのではないかと心配しています。私は電話一本で彼の実家に電話すれば彼を見つけることができるからです！」この話は、なぜその企業は何年もその場をさまよっていたのに、顕在的な成長が見られなかったのか、多くの難解な問題が発生した根源を理解させる。なぜ企業が巨額の資金をかけて導入した國際一流生産ラインは依然として多くの不合格製品を生産しており、問題は解決されていないのだろうか?，F在になっても、同社は努力を重ね、良好な政府背景の下で上場しているが、市場の販売と管理狀況は數年前と比べて明らかに改善されていない。

解析：劇中のボスがキャリアマネージャー（さらには企業內の一般幹部）を選んで、いわゆる「信頼」を第一要素とし、まず自分との関係の親疎性を考えた。人を使う時に信頼問題を考えるのはもちろんだが、「信頼」を唯一の要素とすれば、いわゆる信頼関係が構築された後、企業の業績に大きな影響を與える職業操守、仕事態度、仕事能力などの問題を考慮せず、必然的に企業の発展にマイナスの影響を與え、それによって職業マネージャーを使用する目的を達成できない。この方式は、厳密な意味での「キャリアマネージャー導入」とは言えない。

採用のみ、権限なし

官職は與えることができて、銀は與えることができて、審査権は絶対に與えることができません。

ストーリー：ある老舗漢方薬企業の理事長は、高級職業マネージャーの導入を喜んできた。しかし、その企業に応募し、腕を振るう準備をしていたすべてのキャリアマネージャーは、いずれも羽ばたいて帰ってきた。どうして？答えは、代表的な「官には金を與えるが権利は與えない」という代表的な採用方法だ。同理事長は企業內で不文律を形成しており、大小の支出にかかわらず、財務部門は理事長一人の署名しか認めず、他の人などは財務部門の視線の範囲內にいない。応募したマネージャーは仕事をしやすいように、この企業に著いたらまず社長に任命書をもらい、職権範囲を明確にした。このような現象に対して、社長はいつも「冗談」でごまかしている。

解析：一般的に、外資系醫薬企業は高次職業人を導入する際に、「大統領制」と「內閣制」の2種類の組織構造設計モデルがある。「大統領制」モデルを主とする企業は、職業マネージャーを選んで「軍事式」の補助的な人材を主とする、「內閣制」モデルを主とする企業では、キャリアマネージャーを選ぶのは「將軍式」のイケメンを主とする。しかし、國內のほとんどの醫薬企業が職業マネージャーを選ぶ際にまず考えたのは、「高い代価を払って職業マネージャーを導入した以上、導入した人材はその職業背景がベテランであればあるほど、操盤能力が高いほど良い」ということだ。職業マネージャーにとって、職位に対応する承認権はその仕事を展開するための最も基本的な必要であり、官位だけで実権のない職業マネージャーは実踐の中で機能することはできない。

短期トレーニング

「三つの火」を燃やした後、人を去れ！

ストーリー：健康食品を作っている民間企業のオーナーが職業マネージャーを導入する際、まず新しいマネージャーが仕事をしやすいなどを口実に、新しいマネージャーに側近1 ~ 2人を助手やアシスタントとして配置し、職業マネージャーのすべての活動は自分で把握している。新しく來たキャリアマネージャーの「三つの大火」が焼かれ（一般的に新人が企業に行くと得意な特技を先に披露して企業の信頼を得る）、取るべき方案、出すべきアイデア、統合すべき資源がすべて倒れ終わると、企業とその新人の蜜月期ももうすぐ終わります。この時、新しい職業マネージャーを待っていた結果、基本的にはがっかりして人という「華山一筋の道」を歩くしかなかった。この企業は上級キャリアマネージャーを導入するたびに、組織構造、部署記述、ワークフロー、考課方法などの企業內部管理プログラムを再作成（改訂ではない）しなければならないが、各プログラムの使用壽命は基本的には新規キャリアマネージャーのサービス時間に匹敵する。

解析：このドラマでは、民間企業のオーナーがキャリアマネージャーの人型を採用してコンサルティング會社に依頼し、キャリアマネージャーから新しいアイデアや戦略を得ることを期待しているだけで、長期的に協力する考えはありません。コンサルティング會社よりもキャリアマネージャーの採用コストがはるかに低いため、キャリアマネージャーの名を借りて視野を広げている。しかし、現在の企業競爭はすでにシステム競爭の段階になっていることを知らないで、ただ1つの手と2つの式、甚だしきに至っては盜んで學んだ方法だけではまったく企業の発展に役立たない。?
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