中米企業(yè)の運営資本管理比較

運営資本管理政策は、運営資本の管理過程において、リスクと収益のバランスに注意を払わなければならない。

流動資産の日常的なコントロールにしても、流動負債の日常的なコントロールにしても、この問題に関わる。

一般的に、より穏健な運営資本は期待水準を超える流動性を提供し、財務リスクを最大程度に低減する。

しかし、殘りの流動性は通常企業(yè)の多くの資金を占用し、収益を減少させる。

したがって、穏健政策は低リスク、低収益政策とも呼ばれる。

より急進的な運営資本政策は、一般的に企業(yè)の収益水準の向上に著目し、高流動性、低収益の資産の占用をできるだけ減らす。

その負の影響が財務リスクを増大させたため、財務危機が発生する可能性が大きく増加しました。

急進的な政策はまた高リスク、高収益の政策とも言われています。

アメリカの大多數(shù)の企業(yè)は明確な営業(yè)資本政策を持っています。

スミスとセルがアメリカの1000社に対して行ったサンプリング調(diào)査によると、30%の企業(yè)が営業(yè)資本政策を本格的に実施しており、60%の企業(yè)の中には非公式なものが存在しているが、すべての管理者が明らかにしている営業(yè)資本政策である。

先進國の関連資料を見ると、運営資本政策はますます急進的な様相を呈している。

流動資産の比重はますます少なくなり、流動負債の比重は絶えず増加している。

これらは営業(yè)資本管理の「トップクラス」の動向、ビジネス信用の幅広い応用及び情報技術の普及に起因します。

対照的に、運営資本政策は我が國の伝統(tǒng)的な財務理論の中でまだ空白です。だから多くの企業(yè)は明確な運営資本政策と管理制度を持っていません。

営業(yè)資本の管理はやはり現(xiàn)金、売掛金、在庫などの流動資産の管理に集中しています。

有名なアメリカのゼネコンは営業(yè)資本を削減することを企業(yè)の目標としています。アメリカ州の標準會社の社長は1996年にも営業(yè)資本をゼロにすることを決心しました。経営資本を圧縮して、會社の崩壊の瀬戸際に救ったのです。

これらは國際的な大手企業(yè)がゼロを目指す典型的なケースです。

これにより、ゼロ営業(yè)資本は新たな財務管理理念となり、世界各國の多くの企業(yè)管理者に重視され、実踐されていることが分かります。

_いわゆるゼロ営業(yè)資本または負の數(shù)の営業(yè)資本とは、企業(yè)の流動資産が企業(yè)の流動負債に等しいか、またはそれ以下のものをいう。

具體的には棚卸資産が少なく、しかも売掛金と短期投資が買掛金と短期借入金の一種の財務運営狀況より低いことを示している。

しかし、伝統(tǒng)的な財務理論によると、我が國の企業(yè)の中では流動性比率をより強調(diào)し、適量の営業(yè)資本を維持して財務リスクに対処することを重視している。

企業(yè)の流動率≦1であれば、リスクの大きい企業(yè)と見なされ、債権者によっては債務の返済を強要する場合もあります。

現(xiàn)在、営業(yè)資本は我が國の製造業(yè)企業(yè)の中で大體総資本の半分まで占めて、商業(yè)企業(yè)の中で割合はもっと高いです。

1995年の全國工業(yè)調(diào)査によると、國有工業(yè)企業(yè)の中で、流動資産は企業(yè)の総資産の40.2%を占め、流動負債は企業(yè)の総負債の63.9%を占めている。

國際的な企業(yè)の成功例によれば、ゼロ営業(yè)資本は幻想ではないことがわかる。

アメリカ企業(yè)はゼロ営業(yè)資本を追求する目的は、在庫と未収金を圧縮し、営業(yè)資本に対する管理を強化し、経済効果を高めるためである。

その理論的根拠は少ない資金で同じ業(yè)務を行い、運営資本がより大きな役割を果たし、より多くの収益を生み出すことにある。

具體的な表現(xiàn)は：1、売掛金とストックに占める資金を解放し、ハイテク投資や生産経営に用い、企業(yè)の利益を高め、企業(yè)の生産と納品を加速させ、同業(yè)者のレベルを超えて、古い取引先を強化し、新しい取引先を獲得するために、棚卸資産の管理を強化する。。