ディーラー統合、どのように人精に対処しますか？

しかし、多くのディーラーも、ディーラーの統合は容易ではないことを発見した。ほとんどのディーラーは「人精」だからだ。メリットのないことは、その人たちはすべて「婉曲に斷る」ことです。

また、統合を主導しているディーラーも、下で統合に參加しているディーラーも安分ではなく、対岸の火事、さらには「造反」を意図しているディーラーも大勢いることが分かった。

統合したいディーラーにとって、この人たちにどう対処するのか。

多くのディーラーが統合されており、技術的な含有量はあまりありません。先頭に立ったディーラーたちは、長年の経験と社會的ネットワークを頼りに、「兄弟たち」を率いて、共同でメーカーと交渉する準備をしている。次から次へとみんなが満足する製品を選んだり、みんなが気に入っているメーカーを選んだりするのは、この統合がもたらす最終的な利益です。

しかし、このような利益は非常に脆弱であり、このような連攜は難しくないため、多くのディーラーがこのような統合體に參加すると、すぐに彼らもこのモデルの操作技術を習得した。

そして彼らは自分たちでかまどを作ることができます。

「鶏の首になっても牛の後ではない」という人たちの論理の中では、當然の論理だ。

だから、先頭に立とうとするディーラーにとって、ディーラー統合の最初に、これらの人たちにどう対処するかを考えなければならない。

多くのディーラーは直接的な「物質的利益」で人を引き付けることに慣れているので、多くの先頭に立つ人も例外ではなく、彼らは次の統合に參加するディーラーに「バッグで稼いでも弁償しない」、「1年でどれだけ稼ぐか」を約束した。

しかし、ビジネスはそんなに簡単ではありません。筆者はある大手ディーラーを目撃したことがあります。2年前に意地を張って配布し、自分の元のビジネスでも、連合體が集まった後のビジネスネットワークが拡大した巨大な容量でも、彼は未來に憧れを抱いていました。しかし2年後、筆者が再び彼に會った時、彼はすでにやつれていたが、彼はこの人たちへの約束に倒れていた。

経営戦略の観點から言えば、この兄弟たちの最大の問題は適切な発展戦略を制定していないのか、それとも自分の身に合ったモデルを連合體の中で當てはめているのか、そこで大きな問題を引き起こした。

この問題は「鶏が先か卵が先か」というパラドックスで、能力が先か、それともお金を稼ぐべきか。

もし、あの人たちはディーラーたちに能力がないと言ったら、それは不可能です。結局彼らはまだ會社を経営しているので、少なくとも彼らは生きていて、ある人はまだよく生きています。

しかし、連合の後、お金を稼ぐべきか、全體的な能力を高めるべきかについては、議論が続いている。「ボス」として、この兄弟たちは自分の市場內のコントロール能力に満足していることは間違いない。そこで彼は連合體全體のために、市場資源の掌握推進計畫を提出した（これはまず能力を作ることだ）。しかし、この計畫を広めるにあたって、下には多くのディーラー（「それはすべて人の精だ」）がこのような改善計畫をすることでお金を稼ぐことができ、お金を稼ぐことができないのはどうだろうかと提案している。

その兄弟たちも非常に自信を持っており、次のような人たちの精たちからの要求に対して、「私についてきて、お金を稼ぐことができなければ私が責任を負う」という約束を與えることで押しつけた。

結果は？2年後、彼は絶えず指導と愚癡をこぼしているうちに、心がやつれてしまった。

統合によって実現できる製品の組み合わせの統一化が、各個人の精たちの陰奉陽違反の中で最終的に流産すると考えていたからだ。お金を稼ぐ媒體がなくなって、彼の連合體はこれで彼の経営上捨てられない「鶏の肋骨」になって、しかも當初參加したディーラーたちと今も協力しているディーラーたちはいつも彼の過去の約束を持って話をしている。彼は疲れていて、とてもいらいらしていて、最終的には2年前よりずっと老けて見えました。

このディーラーの友人の遭遇に対して、彼自身の総括は彼の戦略設計であり、経営モデルの実行可能性と有効性などは當初から大きな欠陥が存在し、最後にこの種の不本意を招いた。

しかし、彼は以前のコミュニケーションにも大きな問題があったことに気づかなかった。

コミュニケーションは、ディーラーという「人精」たちに対して、重視しなければならない一環でもある。

多くの企業が戦略で死亡し、実行で死亡し、ディーラー統合にとってコミュニケーションで死亡する割合は前の2つよりも高いことが多い。

しかし、本當にこれらの人に対処するには、どのような點を重視する必要がありますか？　

1）二國間交渉vs多國間交渉

このディーラーの大物は1対1の方式を採用し、各協力企業や各ディーラーの「子弟」たちと協議し、交渉の達人だと自認している。

だから、20社近くのディーラーが共同で連合體を構成するリーダーに推挙されたとき、彼は喜んで就任し、すぐに就任後の最初の計畫：統一的なネットワーク管理政策を制定することに著手した。

當時、各ディーラー會員はそれぞれ成功した操作モデルを手にしていたが、新しく就任した「大物」は統一された戦略にいくつかのメリットがあると考えていた。全會員総會で就任演説を行った際、連合會が長期的な成功を収めるには、全會員が新しい、統一的なネットワーク運営、管理、拡張モデルを堅持することによると説明し、理由を一つ一つ説明した。

彼が話をして間もなく、裏庭が火事になった。彼は「弟たち」からあらゆる攻撃を受けた。これらの「弟」は新しい政策の実施に參加したくない人もいれば、ただ見ているだけだ。數日もしないうちに、彼は10數人の電話を受けて、新しい提案を放棄するように要求した。

この新任の「大物」はどこが間違っているのか。

彼は二國間交渉と多國間交渉の間に存在する重大な違いを無視した。

両者の間に存在する多くの共通點は、それらの相違點を見ることができません。両者の主な違いは、交渉に參加する側が2社以上になると、この例の10人の子弟が連合して彼のニューディールに反対するように、同盟が形成される可能性があることだ。

はい、連盟を設立するには特別な準備が必要です。多國間交渉に入ることは、攻撃と守備、つまりどのように勝利同盟を構築するか、または他の各方面の動きに対抗するためにどのように阻止同盟（blocking coalition）を組織するかを事前に考慮することを意味する。連合は多くの多國間交渉で重要な役割を果たすため、交渉に參加する人も交渉メンバーの相互影響に注意する必要がある。

そのため、連盟を設立するための最も重要な原則は、どのようにして交渉當事者と1対1の會合を行うかを考慮する。

二國間交渉と多國間交渉には重要な共通目標があるからだ：交渉中の取引空間を発見する。「取引空間」とは、交渉において、対立側が（一時的であっても）問題を解決するパートナーに転換する空間を指す。取引空間の各當事者は、それぞれの利益を犠牲にすることなく、主要な競爭者から明確な協力者になり、できるだけ多くの価値を創造することができます。取引空間の中で、あなたと交渉の各當事者は受け入れて、あるいは少なくとも一時的にこのような観念を受け入れることができて、それはつまり：各當事者がそれぞれの利益を満たすことを助けることは自分が交渉の目標を実現しやすくなることができます。

だから取引空間の中で、2人と旋回しても、10人、20人と旋回しても、成功を収めるためには、各方面の需要と利益に密接に関心を持ち、各方面の利益のバランスを含む提案を提出し、相手を批判するのをやめ、創造性に富んだ、しかし拘束力のない考えと提案を模索し、共同で問題解決のステップを確定する必要があります。

同時に、相手のベースラインを把握することは、コミュニケーションの重要なステップでもあります。

交渉の取引空間に入ることは、各當事者が喜んで、最高の結果を得ることができることを保証するものではないからだ。

しかし、相手のベースラインを把握することで、同盟者がそれぞれの「次善」の選択を超えた交渉結果を生み出すのを助けることができます。

しかし、ディーラー統合のコミュニケーションにおいて、最大の困難は相手が多いことにある。

一方以上の交渉相手とコミュニケーションを取るのはよくわからない。

相手が一人しかいない場合は、通常は自分の條件と相手の條件を計算すればいいだけです。

交渉人數が増えるにつれて、新しい連盟を結成する必要があるか、新しい連盟を結成する必要があるたびに交渉結果が不利になると感じるたびに、交渉における自分の優位性と交渉のチップを再計算しなければなりません。

また、ディーラー統合における交渉とコミュニケーションは、最終的には統合されたアライアンスを形成することを目的としている。

その過程で、ディーラーの「大物」は過程で協力同盟を構築する重要性を無視した。彼は、ディーラー統合のためのコミュニケーション交渉に入ると、背後に彼を支持する勝者連盟が必要であることを認識しなければならない。

前のケースでは、10社のディーラーが抱き合って、共同で彼の提案に反対した。

これも、この「大物」は明らかに多くの時間を費やし、部下と彼が提案した政策の具體的な內容を審査し、他の販売店の意見を打診するのに十分な時間を費やしておらず、改革計畫への支持を得るために盡力しているからだ。

このコーナーでは、「大物」のコミュニケーション失敗は細部に注目しすぎて死に、戦略的なコミュニケーションを重視していないことがわかります。

この大物の失策から、どのようにして交渉相手と1対1で會談するかをよく考える連盟を作るルールが得られる。あなたが同盟國になる可能性のあるすべての相手と會談する時、彼らはあなたに意向的な約束を要求するかもしれませんが、この時あなたはまだ他の潛在的なパートナーが何をするか分からないかもしれません。あなたの約束が自分の足かせにならないように、重要な問題を真剣に考えなければなりません。例えば、交渉が終わった後、私たちはどのように所得利益を分けますか。他の人がどのような條件を提示するのかを知る前に、私は今の彼らと「よさそうだ」という意向を達成したいのではないでしょうか。

この段階では、大物の目標は、可能な同盟パートナーから相対的に確定的な約束を得ることであり、同時に、自分に約束を変える余地を殘すことであるはずだ。明確な基本的なガイドラインがない場合、この微妙な過程は確かに把握するのは難しいが、得られた効果はあなたの努力が無駄ではないことを証明するだろう。

そして、大物こそ慎重に考えて、準同盟パートナーを選ぶことができる！

また、多くのディーラーが統合され、「彼でなければこれだ」という牛の角の先に入るか、みんなの意見を求めないか、意見を求める時間が長すぎることを指摘しなければならない。

したがって、後者の結果を回避するためには、交渉の専任チームを管理し、交渉の日程とルールを管理する必要があります。

そうでなければ、プロセス全體が混亂し、行き詰まりになることもあります。

いわゆる「集団迷走」現象が存在するからだ。人々が一緒に仕事をしている間に、合意したいという願望が時には優位に立ち、すべての可能な選択をトレードオフすることができなくなり、その時に彼らの意思決定能力に影響を與えることがあります。

そのため、ディーラー統合の交渉では、専任チームを設立するために「仲介人」を専門に雇用し、交渉を計畫通りに進めることを制御し、交渉で遭遇した問題に対して、関連する管理機関やコンサルティング機関に答えを求める必要さえある。

ほとんどの場合、圧倒的多數の參加者の同意を得る、すなわち「合意」は、最適な意思決定規則である。

だからこの規則に従って、ディーラー統合の先頭に立つのは容易ではなく、彼は交渉の各方面にできるだけ一致を求めさせ、すべての努力を盡くして各方面の利益を満たし、ほぼ完全な一致を達成する必要がある。

もちろん合意したリーダーは、統合を通じてネットワークの実力を高め、自分の社會的地位やメーカーの前での交渉の切り札を高めるなど、より大きな利益を得ることができます。

ディーラー統合というべきか、「賢い人」に屬するゲームです。しかし、このような人々にとって、ルール、秩序、ゲームのルールの確定と長期的な利益、潛在的な利益と將來のビジョンの記述と描寫は、重要性から言えば、「直接的な物質的利益」よりも劣らない。

にもかかわらず、ディーラーたちは「九九ちゃん」を打つのが好きで、「ウサギが見えないと鷹を撒かない」のが好きだ。

しかし、ディーラー統合が目の前のためだけではないので、それほど人を感動させることができるのは。

その中で、どのように節度を身につけるかは、私たちが引き続き探索する価値がある。