經(jīng)銷商整合，如何對付人精？

　　可是不少經(jīng)銷商也發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商整合并不容易，因為大部分經(jīng)銷商都是“人精”。沒有好處的事情，那些人精都是“婉言謝絕”。

　　而且那些挑頭實施整合的經(jīng)銷商也發(fā)現(xiàn)，底下參加整合的經(jīng)銷商也并不安分，隔岸觀火甚至意圖“造反”的經(jīng)銷商也大有人在。

　　對于想要整合的經(jīng)銷商來說，如何對付這幫人精？

　　很多經(jīng)銷商整合，沒有多少技術含量。那些挑頭的經(jīng)銷商憑借自己多年的從業(yè)經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡，拉起一幫“哥們兄弟”，就準備聯(lián)合找廠家談判。接一個令大家滿意的產(chǎn)品或挑一個大家都看得順眼的廠家，都是這種整合能呈現(xiàn)出的最終利益。

　　但是這種利益非常脆弱，因為這種聯(lián)合并不難，很多經(jīng)銷商加入這樣的整合體后，很快他們也就學會了這種模式的操作技巧。

　　于是接著他們這些人精就會自起爐灶。

　　“寧當雞首，毋為牛后”，在這些人精們的邏輯里，是理所當然的邏輯。

　　所以，對于任何想要挑頭的經(jīng)銷商來說，在經(jīng)銷商整合之初，不想好如何對付這些人精是不行的。

　　很多經(jīng)銷商都習慣用直接“物質利益”去吸引人，所以不少挑頭者也不例外，他們向下面參與整合的經(jīng)銷商承諾：“包賺不賠”，“一年穩(wěn)賺多少”。

　　但商業(yè)并不是那么簡單，筆者就曾親眼看見某位大經(jīng)銷商，兩年前意氣分發(fā)，無論是自己原來的生意還是聯(lián)合體聚合后生意網(wǎng)絡擴張的巨大容量，都使他對未來充滿憧憬。可是兩年后，在筆者再次見到他之時，他已經(jīng)憔悴了不少，而他正是倒在了對這批人精的承諾上。

　　從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度講，這個哥們最大的問題是沒有制定出合適的發(fā)展戰(zhàn)略，還是用原來的那套在自己身上行得通的模式在聯(lián)合體中套用，于是這惹出了大問題。

　　這個問題是一個“先有雞還是先有蛋”的悖論，應該是先有能力，還是應該先賺到錢？

　　如果說，那些人精經(jīng)銷商們都沒有能力，那是不可能的。因為畢竟他們還開著公司，至少他們還活著，有的活得還很好。

　　但對于聯(lián)合之后，應該是先賺錢還是先提高整體能力，他們始終存在爭論。作為“老大”，毫無疑問，這位哥們對自己市場內(nèi)的操控能力還是比較滿意的。因此他為整個聯(lián)合體，提出了一個市場資源的掌控推進計劃（這就是要先做能力了）。但在推廣這個計劃時，下面有很多經(jīng)銷商（“那都是人精”）提出做這樣的改進計劃能不能賺到錢，賺不到錢又當如何？

　　那哥們也非常自信，對于下面這些人精們提出的要求，并通過給出了承諾強壓了下去，即“只要跟著我，賺不到錢我負責賠”。

　　結果呢？兩年后，他在不停地指導和抱怨中，心力憔悴。

　　因為，原先他以為通過整合，能夠實現(xiàn)的產(chǎn)品組合統(tǒng)一化，在各個人精們的陰奉陽違中最終流產(chǎn)。沒有了賺錢的載體，他的聯(lián)合體就此變成了一個他經(jīng)營上棄之不去的“雞肋”，而且當初參加的經(jīng)銷商們和現(xiàn)在還在合作的經(jīng)銷商們總還在拿他過去的承諾說事。他很累，也很煩，最終一下子看上去比前兩年老了許多。

　　對于這位經(jīng)銷商朋友的遭遇，他自己的總結是他的戰(zhàn)略設計，經(jīng)營模式的可行性和有效性等等在當初就存在比較大的缺陷，最后才導致這種種不如意。

　　可是他并沒有注意到他原先的溝通環(huán)節(jié)上也存在比較大的問題。

　　而溝通，也正是對付經(jīng)銷商這些“人精”們，必須重視的環(huán)節(jié)。

　　有很多企業(yè)死于戰(zhàn)略、死于執(zhí)行，對于經(jīng)銷商整合而言，死于溝通的比例往往比前兩者還要高。

　　但真要對付這些人精，需要重視哪些環(huán)節(jié)呢？　

　　1）雙邊談判vs多方談判

　　這位經(jīng)銷商大佬習慣采用一對一的方式，與各合作企業(yè)和各經(jīng)銷商“小弟”們進行協(xié)商溝通，并自認為是談判高手。

　　所以當他被推舉擔任一個由近二十家經(jīng)銷商共同組成聯(lián)合體的領導人一職時，他欣然就任，并且立即著手實施上任后的第一項計劃：制定一項統(tǒng)一的網(wǎng)絡管理政策。

　　當時，各個經(jīng)銷商會員各有各的成功操作模式在手，而新上任的“大佬”則認為統(tǒng)一的策略有幾大好處。在全體會員大會上發(fā)表就職講話時，他解釋說，聯(lián)合會要取得長期的成功，靠的是全體會員堅持新的、統(tǒng)一網(wǎng)絡運作、管理和擴張模式，他還逐一闡釋了理由。

　　他發(fā)表講話后不久，后院起火了。他受到了來自“小弟們”方方面面的攻擊。這些“小弟”有的不想?yún)⑴c新政策的實施，有的只是觀望。沒過幾天，他便收到了10幾個電話，要求他放棄新的建議。

　這位新上任的“大佬”錯在哪兒？

　　他忽略了雙邊談判和多方談判之間存在的重大差異。

　　兩者之間存在的許多相同之處會使我們看不到它們的不同點。兩者之間的主要差別在于，參與談判的方面一旦達到兩家以上，就有可能形成聯(lián)盟－－－正如該例子中10個小弟聯(lián)合起來反對他的新政一樣。

　　是的，建立聯(lián)盟需要進行特別的準備。進入多方談判意味著提前考慮進攻和防守，即如何建立取勝聯(lián)盟，或者如何組織阻擊聯(lián)盟（blocking coalition）以抗擊其他各方的舉措。因為聯(lián)盟在大多數(shù)多方談判中會起到關鍵作用，因此參與談判的人員也需要密切關注談判成員的相互影響。

　　所以，建立聯(lián)盟的首要原則考慮如何及何時與談判各方進行一對一會晤。

　　因為在雙邊談判和多方談判有一個重要的共同目標：發(fā)現(xiàn)談判中的交易空間。“交易空間”是指在談判中，對立方轉變成為（哪怕是暫時的）解決問題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競爭者轉而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創(chuàng)造更大的價值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少可以暫時接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更容易實現(xiàn)談判目標。

　　所以在交易空間中，無論是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切關注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案，停止批評對方，探索富于創(chuàng)造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。

　　同時，摸清對手底線，也是溝通中的一個重要步驟。

　　因為進入談判交易空間并非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結果。

　　但它摸清對手底線后，可以幫助聯(lián)盟者產(chǎn)生超出各自“次優(yōu)”選擇的談判結果。

　　但是經(jīng)銷商整合的溝通，最大的困難在于對手比較多。

　　與一方以上的談判對象進行溝通往往會令人捉摸不定。

　　在只有一位對手時，你通常只需計算自己的條件和對方的條件就行了。

　　而隨著談判人數(shù)的增加，每當你需要結成新聯(lián)盟或感到新結成的聯(lián)盟將導致談判結果對你不利時，你就必須重新計算一次自己在談判中的優(yōu)勢和談判的籌碼。

　　另外，經(jīng)銷商整合中的談判和溝通，最終目的是為了形成統(tǒng)一的聯(lián)盟。

　　而在這個過程中，經(jīng)銷商的“大佬”忽視了在過程中，建立合作聯(lián)盟的重要性。他必須認識到，一旦進入經(jīng)銷商整合的溝通談判中，必須有一個取勝聯(lián)盟在背后支持他。

　　在前面的案例中，10家經(jīng)銷商抱成一團，共同反對他的提議。

　　這也是因為該“大佬”顯然花費了太多的時間與下屬審查他提議的政策的具體內(nèi)容，而沒有花足夠的時間去探詢其他經(jīng)銷商的意見，并竭力爭取他們對改革計劃的支持。

　　從這個環(huán)節(jié)上，你能看到“大佬”的溝通失敗是死在了過于關注細節(jié)，并沒有重視戰(zhàn)略層面的溝通。

　　從該大佬的失策，我們可以得出建立聯(lián)盟的一條規(guī)則：仔細考慮如何以及何時與談判各方進行一對一的會談。在你與每一位可能成為你的盟友的對手會談時，他們也許會要求你做出意向性的承諾，而此時你可能還不清楚其他的潛在合作伙伴會做些什么。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石，你必須認真考慮一些關鍵性問題。如，在談判結束后，我們?nèi)绾蝿澐炙美妫吭诹私馄渌藢崾裁礂l件之前，我是否要和目前這些人達成"看起來很不錯"的意向呢？

　　在這一階段，大佬的目標應該是從可能的聯(lián)盟伙伴那里得到相對確定的承諾，同時，給自己留有改變承諾的余地。在沒有明確的基本準則做指導的情況下，這一微妙過程的確很難把握，但是取得的效果將會證明你的努力這一點沒有白費。

　　然后，大佬才能慎重考慮，選準聯(lián)盟伙伴！

　　另外需要指出的是，很多經(jīng)銷商整合，往往會走入“非彼即此”的牛角尖，要么不征求大家意見，要們征求意見的時間太長。

　　所以為了避免后一種結果的出現(xiàn)，需要管理談判的專人小組和管理談判的日程和規(guī)則。

　　不然，整個過程會陷入混亂，甚至出現(xiàn)僵局。

　　因為有一種所謂“群體迷思”現(xiàn)象的存在。當人們一起工作時，想要達成一致的愿望有時占據(jù)上風，使他們無法權衡所有可能的選擇，這時就會影響他們的決策能力。

　　為此，經(jīng)銷商整合的談判中，甚至有必要專門雇傭“中間人”來建立專人小組，控制談判按照計劃推進，并對談判中遇到的問題，向相關的管理機構或咨詢機構尋求答案。

　　大多數(shù)時候，得到絕大多數(shù)參與者同意，即"一致同意"，是最佳的決策規(guī)則。

　　所以按照此規(guī)則，經(jīng)銷商整合的挑頭者是不容易得，他需要讓談判各方應該盡力尋求一致，盡一切努力滿足每一方的利益，達成近乎完全的一致。

　　當然達成一致后的挑頭者也能有更大的利益，如通過整合，提高網(wǎng)絡實力，提高了自己的社會地位和在廠家面前的談判籌碼等等。

　　應該說經(jīng)銷商整合，是一場屬于“聰明人”的游戲。但對于這樣的一群人精們來說，規(guī)則、秩序和游戲規(guī)則的確定和長期利益、潛在利益和未來遠景的闡述和描繪，從重要性上說，一點也不比“直接物質利益”要差。

　　盡管，經(jīng)銷商們都喜歡打“小九九”，都喜歡“不見兔子不撒鷹”。

　　但經(jīng)銷商整合之所以還能那么打動人，因為它不僅僅是為了眼前。

　　其中，如何掌握分寸，還是值得我們繼續(xù)探索的。