現(xiàn)代ディーラー管理三部作

近代的な急速な消費財のディーラーの最も主要な資源はネットで、第二はルートで、第三はチームで、ルートの相対的な扁平化に対して、ネットの相対的な細(xì)分化、ディーラーは実はネットとルートを制御して正常に作用する手段はそのチームの作用です。メーカーの比較的に優(yōu)れた待遇と広大な発展の見通しとプラットフォームを発揮します。

激勵編.

ディーラーチームが最大の問題に直面しているのは、人員の移動が頻繁すぎて、安定性に欠けるということです。

いつも簡単な仕事を繰り返しているディーラー業(yè)務(wù)員にとって、どうやって無味乾燥な仕事を毎日情熱的にするか、どうやって機(jī)械に近いプロセスを創(chuàng)造力に変えていくか、絶えない激勵はディーラー管理者が重視する一環(huán)です。

筆者はレジャー食品や食用油を主とする商業(yè)貿(mào)易會社を引き継いだことがあります。行ったばかりの時に、前の人員の流動が頻繁すぎて、社長が仕方なく自分を連れてきたいくつかのベテランの業(yè)務(wù)員を全部業(yè)務(wù)マネージャーにしました。一人ずつチームをリードしています。これは自分が最初にこれらの管理職を設(shè)立したから仕方がないです。

筆者が來てから、自分でチームを率いて実戦訓(xùn)練を行い、自分を業(yè)務(wù)マネージャーとして位置付け始めました。既存の業(yè)務(wù)マネージャーの機(jī)能を全部主管に下げて、能力の強(qiáng)い業(yè)務(wù)人員を全部激勵して、全體から向上心の能力の高い人員に対して抜擢を與えました。三ヶ月後の前の業(yè)務(wù)マネージャーは離れないだけでなく、新鮮な血液を補(bǔ)充したので、チーム全體の情熱と闘志を満たしています。

二、自分は自らチームを率いて、実戦で人員激勵を行います。人員の訓(xùn)練は激勵と誘導(dǎo)の過程でお互いに変化しています。業(yè)務(wù)員も実戦での指導(dǎo)こそが一番有効な方法です。このようにしてこそ、チームを闘志と火力の共存するチームに作り上げることができます。

三、既存の過剰な管理者の権利を弱體化することで、潛在意識的に業(yè)務(wù)人員の競爭意欲を高めることができ、同時に急遽抜擢による能力と権利の非対稱性を減らすことができます。

前の段階は管理層に反発感を與えたが、一線の信頼を安定させたので妥當(dāng)である。

四、すべての社員に企業(yè)文化の宣伝を與えて、帰屬感を持たせ、同時にそのキャリアを計畫し、それぞれの発展と企業(yè)の発展を連絡(luò)して、個人空間の激勵を與えて、大多數(shù)の業(yè)務(wù)員は企業(yè)に対して自信を持っています。

半年の時間を通して、このチームは業(yè)務(wù)能力と業(yè)務(wù)素質(zhì)の面で大幅に向上しました。私はメーカーからディーラーに來たので、多くの管理理念とマーケティングの構(gòu)想はメーカーから著手しています。そのため、適當(dāng)に一定の時間で販売業(yè)者の業(yè)務(wù)員とメーカーの業(yè)務(wù)員との能力の対比を形成しています。ディーラー業(yè)務(wù)員の自信を高めるだけではなく、潛在力の高い業(yè)務(wù)エリートを発見しました。

一方、ひたすらの激勵の時間が長くなると、業(yè)務(wù)員自身の職業(yè)素質(zhì)が急に高まることが必要であることが分かります。これは直接に激勵の有効性と対応性に影響します。だから、激勵の同時に効果的に指導(dǎo)教育を行って、人員レベルの向上の鍵を形成するのです。

指導(dǎo)編.

ディーラーチームはもう一つの発展ボトルネックを管理して、どうやって業(yè)務(wù)員を指導(dǎo)教育し続けて、急速な変化の市場構(gòu)造に適応します。同時に企業(yè)に対する忠誠度を強(qiáng)化して、チームを安定させます。

今の急速な消費財市場の変化は日増しに変化しています。従業(yè)員が新しい変化に適応できないなら、必ず自分の職場に対して新たな認(rèn)識を持つことができません。メーカー名が多い各種の市場訓(xùn)練に直面して、ディーラーの業(yè)務(wù)員は井底の蛙のように見えます。

ガイドとトレーニングの面では、ディーラーの業(yè)務(wù)マネージャーと社長本人及び代理ブランドのメーカーは特に重要であり、特にディーラーの業(yè)務(wù)マネージャーは常にメーカーに直面しています。市場に対する新しい観點は基本的にメーカーと同期して受け取ります。自分の消化を通じて、業(yè)務(wù)員に教えています。特に実戦で誘導(dǎo)して、半功倍の効果を発揮します。末端業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)者にとって、彼の國內(nèi)での営業(yè)擔(dān)當(dāng)者が成長していました。また、異なる指導(dǎo)者の指導(dǎo)教育を通じて、自分はこの業(yè)界と自分の職業(yè)に対して新たな認(rèn)識を持つようになりました。だから、その後の職業(yè)管理の中で、自分は終始従業(yè)員の指導(dǎo)に対する訓(xùn)練、特に実戦訓(xùn)練を重視しています。

企業(yè)の文化の核心は企業(yè)の発展に加えて、従業(yè)員の発展をサポートしますので、私たちは社員のためにはっきりした職業(yè)目標(biāo)を設(shè)定して、彼らに多くの発展のチャンスを提供します。

毎年の初めに、社長は社員と一緒に目標(biāo)を決めます。完成する仕事量やスキルなどが含まれています。

時間が経つごとに、経理は段階的な審査を行います。この目標(biāo)を見ると、修正が必要です。どのような困難がありますか？どのようなサポートが必要ですか？

目標(biāo)がよくできたら、この社員は他の人より多くの機(jī)會があります。給料が他の人より多い以外に、ボーナスが他の人より多いです。昇進(jìn)する時も優(yōu)先的に考えます。

ディーラーの発展空間を考慮して、中間管理従業(yè)員に対して、企業(yè)と共に成長し、自身の発展と企業(yè)の強(qiáng)大さを緊密に結(jié)合させ、末端従業(yè)員に対して待遇の向上と業(yè)績審査の達(dá)成感を通じて、企業(yè)に対する帰屬感を強(qiáng)化します。

また、人材の発展を奨勵するために、內(nèi)部の募集があります。新しいポストが出たら、內(nèi)部で広告を載せます。面接さえすれば、みんなは職場を競爭する機(jī)會があります。

このように企業(yè)內(nèi)で明らかな競爭雰囲気を形成しました。

また、ディーラー管理システムの単一のため、メーカーのように、より包括的な管理組織があるわけではないので、私たちは業(yè)務(wù)マネージャーと総経理にコーチとしてのスキルを多く鍛えてもらいたいです。

そうすれば彼は従業(yè)員に技能を教えることができます。

もし全く経験のない新入社員だったら、この仕事はどうすればいいのか全然分かりません。この時、社長はtellを必要とします。この従業(yè)員にどうやってスタートするのか、第一歩はどうすればいいのか、第二歩はどうすればいいですか？

従業(yè)員に先に事に対して明確な流れがあるようにします。

しかし、経験のある社員に対しては、coachが必要です。何をするべきかを社員に教えるのではなく、できるだけ質(zhì)問して、社員に答えさせます。この過程で社員の思考を啓発し、自分で答えを?qū)Г訾工瑜Δ摔筏蓼埂?/p>

このように多くのメリットがあります。第一に、従業(yè)員は答えは自分で見つけたものだと思います。この解決策は私のものです。

私の責(zé)任です。

第二に、このように従業(yè)員の意識を高めることができます。彼らに問題を考える方法を教えます。

今度また同じようなことがあったら、彼はどう処理するかを知っています。

だから、ディーラーの業(yè)務(wù)管理についてもっと言及したのはやはりガイドで、最終的にはすべての人に仕事のやり方と企業(yè)文化に対する認(rèn)識を教えます。

一つの企業(yè)は大きさに関わらず、彼の発展は何度もの波峰波谷を経験してだんだん成長してきました。ピーク時にはしっかりと覚えて、谷間にいる時にチャンスを把握します。だから、どうやって企業(yè)の長期発展の中で、販売員の育成とガイドを規(guī)範(fàn)的な流れに形成して、持続的に堅持して、直接ディーラー自身の企業(yè)の発展に関係します。

普通のディーラー企業(yè)はいずれもこのような問題に直面しています。短い時間で具體的な活動または目標(biāo)に対してチームに激勵措置を打ち出して、いずれも予想効果を達(dá)成できます。

筆者が経験したある企業(yè)は、代理商品の季節(jié)的要因によって、四季を通じて異なるメーカーに直面するのは彼の販売シーズンであり、もちろんディーラーとして、このような狀況はいいことですが、従業(yè)員がどのように彼らを常に情熱と闘志に満ち溢れさせ、そして最後には彼を企業(yè)に忠実にさせ、企業(yè)の発展と自身のキャリアを結(jié)びつけるということです。

會社の業(yè)務(wù)フローに詳しい業(yè)務(wù)員が會社にとって損失です。怖いのは彼の手元に信頼できる顧客がいます。彼と一緒にライバルの競爭に參加しました。

優(yōu)秀な業(yè)務(wù)人員は一年間の市場の第一線を通じて鍛えられました。會社にとって貴重な人材資源です。

會社の管理ミスで流失させて、相手のために人材を育成します。これは管理者が一番愚かで、一番失敗したのです。

優(yōu)秀な従業(yè)員をどうやって殘しますか？

一、事業(yè)留人

キャリアプランは、従業(yè)員が企業(yè)に入社した後、具體的な個人の條件と知識背景に基づいて、従業(yè)員と管理者が検討するものです。

従業(yè)員に企業(yè)で明確な発展方向があって、企業(yè)と一緒に成長して、一緒に発展して、企業(yè)の凝集力を強(qiáng)めることができます。

良い職業(yè)計畫は販売員に重要な役割を果たしています。

この面では、大きな多國籍企業(yè)に學(xué)ぶべきです。

例えば、アメリカのマイクロソフト會社は世界で一番人材を引きつけて、人材を殘す會社です。

會社の人的資源部が「職業(yè)階段」という文書を作成しています。

その中に、従業(yè)員が會社に入ってから、1級1級が上に発展するすべての職務(wù)を選択することができます。また、異なる職務(wù)に必要な仕事能力と経験を詳しく記載して、対応する給料を保証します。