本土の服裝の企業(yè)ルートの爭(zhēng)いを透視します。

チャネル競(jìng)爭(zhēng)の実質(zhì)は、実は背後のサプライチェーン競(jìng)爭(zhēng)です。

製品のブランドの知名度を高める上で、ルートはとても効き目がある作用を果たすことができて、しかしブランドの賛美度を昇格させて、ルートと背後のサプライチェーンの協(xié)力によって。

本土のアパレル企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力はどこにありますか？

常規(guī)の考え方によって、ブランドの上で、製品の革新の上で、技術(shù)の上で。

しかし、今はますます多くの國(guó)內(nèi)企業(yè)がチャネルの重要性を意識(shí)し始め、さらにはルートがより重要だと思っています。

ヤゴールグループ株式會(huì)社の李如成會(huì)長(zhǎng)は「服裝をする上で最も重要なのはブランドとルートであり、最も価値と生命力のある企業(yè)の核心はルートにある」と述べました。

七匹狼の周少雄會(huì)長(zhǎng)も「七匹狼は最大の服裝製造企業(yè)になりたくなくて、中國(guó)最大の服裝小売と卸売企業(yè)になりたいです。」

2007年、七匹狼は増資してきた六億元近くを加え、自己資金を加えて10億元の全部をルートに入れて、「男性生活館」を作りました。

これまで數(shù)ヶ月間、ヤゴール氏は株式売卻益のうち3億元を購(gòu)入端末店に投入した。

1990年代から、ヤゴールが販売端末の店舗を購(gòu)入する資金は17億元を超えました。

今年8月には、上海のメットスバンビ（以下、「美邦」という）も「チャネル戦爭(zhēng)」に參加し、公募した資金の85%を店舗（チャネル端末）に開(kāi)設(shè)し、15%をITプラットフォームに投資してB 2 Cネットワークチャネルを構(gòu)築する。

アメリカは全國(guó)に専門店が2 211軒あります。

今回募集した資金は68店舗で、うち31店舗は直営の旗艦店とイメージショップで、37店舗は加盟旗艦店と戦略的加盟店である。

これらの大きな手書(shū)き以外にも、海瀾之家、杉杉、波司登など多くのアパレル企業(yè)は、さまざまな力と方法でルートの投資と建設(shè)に力を入れています。

では、ルートは中國(guó)の服裝企業(yè)にとって何を意味していますか？

どうやって効果的にチャネル競(jìng)爭(zhēng)を展開(kāi)しますか？

チャネル競(jìng)爭(zhēng)の本質(zhì)は何ですか？

　　沒(méi)有渠道就沒(méi)有品牌

地元のアパレル企業(yè)はチャネルを気にし始めました。競(jìng)爭(zhēng)のおかげで、彼らは実踐の中でいくつかの関係を考えました。

一つは、タイプの製品と市場(chǎng)のコントロールの関係に従うことです。

本土のアパレル企業(yè)はほとんど海外の同種の製品技術(shù)に従う狀態(tài)にあります。製品同質(zhì)化はとても深刻です。

自分のルートを作ってこそ、商品を市場(chǎng)に屆けることができます。

さもなくば、市場(chǎng)に対するコントロールを失いやすくて、受動(dòng)的になります。

中國(guó)は外資ブランドが好調(diào)で進(jìn)出している市場(chǎng)であり、ブランド、技術(shù)が優(yōu)れている外資服との競(jìng)爭(zhēng)においても、同質(zhì)化が進(jìn)んでいる本土服との競(jìng)爭(zhēng)においても、ルートが勝負(fù)を決める鍵となります。

チャネルで早くて投入を惜しまない現(xiàn)地企業(yè)はすでに収益を上げ始めています。外資の進(jìn)出で領(lǐng)地を失ったわけではありません。

2007年のデータによると、本土ブランドの男性スーツや女性下著などは、外資や香港系、臺(tái)灣系のブランドを大きくリードしています。

第二に、市場(chǎng)需要と生産の関係です。

チャネルを通じて、企業(yè)は製品を販売するだけでなく、消費(fèi)者とゼロの距離で市場(chǎng)情報(bào)を収集することができます。

これによって、企業(yè)間のチャネル競(jìng)爭(zhēng)は、終端店の數(shù)や大きさなどの競(jìng)爭(zhēng)だけではなく、店舗に沿って企業(yè)全體のサプライチェーンに競(jìng)爭(zhēng)するようになった。

店を通して、みんな市場(chǎng)の情報(bào)をキャッチできますが、どのように鋭敏で正確に情報(bào)に対応して市場(chǎng)にフィードバックするかは各サプライチェーンの工夫を試します。

第三はルートとブランドの関係です。

「ルートがないとブランドがない」というのは、アゴアグループ株式會(huì)社の副社長(zhǎng)、寧波アゴア服飾有限公司の陳志高社長(zhǎng)です。

このヤゴールが販売を擔(dān)當(dāng)している大將から見(jiàn)ると、ブランドの基礎(chǔ)はまず販売量であり、「どのブランドが端末を持っていないか、最大のブランドになるとは考えられない」ということです。

陳志高の「理論」は、ヤゴールと同城のライバルスギの一定期間のルートで実踐してきたものです。

スギさんはかつて37%のシェアで中國(guó)の男性スーツ市場(chǎng)をリードしましたが、2000年以降はヤゴールに取って代わられました。

以來(lái)、ヤゴールがリードしていますが、スギは大きな差で市場(chǎng)第三位になりました。

中華全國(guó)商業(yè)情報(bào)センターのデータによると、2007年度の男性スーツの全國(guó)市場(chǎng)総合占有率は1位のヤゴールで、占有率は12%で、スギの占有率は4%です。

ヤゴールとスギのペアは、このような入れ替わりがあって、今までは逆転していませんでした。1999年以降に異なるチャネル戦略を取ったからです。

　　渠道之道

ルート戦略に対する異なる理解こそ、異なる市場(chǎng)結(jié)果をもたらした。

元スギ株式會(huì)社の會(huì)長(zhǎng)で、スギ投資ホールディングスの鄭永剛?cè)【喴蹠?huì)長(zhǎng)は、アパレル企業(yè)の自社チャネルの生産と販売の一體化モデルは経済に欠けている製品で、市場(chǎng)が買い手市場(chǎng)に入る時(shí)にはもう適用されないと考えています。

1992年に設(shè)立されたスギは、1999年の初めに、全國(guó)に35の支社、700社以上の販売拠點(diǎn)と倉(cāng)庫(kù)、3,600人以上の販売員を持っています。

スギスーツは1993年から1999年まで7年連続で市場(chǎng)を維持しています。