最も偉大な創業家は自ら創業者の素質が必要だと述べています。

世界で最も偉大な起業家は以下の四つの基本的な特徴を持っています。使命感、製品とサービスのビジョン、快速革新と自己激勵です。

創業家の精神は厳密に管理されている官僚企業に源を発するのではなく、松下幸之助、本田、盛田昭夫などのアジアの大企業の創始者であり、リッファ、ダイムラー、ブランソンなどのヨーロッパ企業の創始者であり、ウォルトソン、ディズニーランド、ウォルトンなどアメリカの伝奇企業の創始者であり、同じく百萬人以上の無名で経済成長に貢獻した小企業の95%を占めています。

これらの全世界的な企業家が成功したのは、彼らの四つの共通性があるからです。

もし私達の會社の利益が下がり、収入が減ったら、私達が社會的責任を果たしていないということを説明します。

——松下幸之助松下電器創業者。

彼らの事業は全人類にとって重要な意義を持つと信じています。彼らは消費者、従業員のために、もちろん自分で価値を創造できると信じています。

私たちは彼らの仕事に使命感を持っていると言っています。

これは二つの問題を引き出します。私たちの戦略は何ですか？

私たちはどうやってそれを実現しますか？

この二つの面で優れているのはすべての偉大な創業者の共通性です。彼らは賢い戦略を立てて優れた価値を創造することができます。

これはなぜ使命感が創業家精神の中でトップになったのですか？

本社を設立しました。その目的は世界中のビジネスマンに意思決定の分析能力を高めることです。

四十年後、他の人と一緒に創設したこのケプナー？トリゴ會社は世界五百萬人を育成しました。

彼は「會社の戦略について話しているときは、あなたの価値、信念、基本目標にほかならない。

続いて製品と市場に対する確実な理解です。

製品/市場と先に何をしますか？後に何をしますか？

あなたの組織を描くと最終的に次のような問題になります。どのような製品やサービスを提供しますか？

誰に提供しますか

これはビジネス計畫書を完成する簡単な方法です。まず、自分に聞いてみてください。何ができますか？何が得意ですか？

できるだけ詳しいリストを書いてください。第二に、あなたがいる市場や參入したい市場では、どのような需要が満足されていないか、あるいは十分な満足を得られていないかを示してください。

正式にしても非公式にしても、計畫を立ててもいいです。覚えてください。お客様は何が得意ですか？

もちろん、創業家たちは自分の製品に夢中になっていますが、消費者にも彼らの製品を愛しています。

基準がはっきりしていて、市場と製品を選ぶ時、成否にかかわる二つの基準があります。

一つは市場の需要で、消費者の數量と販売量から分析して、市場はどれぐらいですか？

市場は上昇していますか？

下がる？

そのまま動かないですか？

これらの需要は市場にとってどれぐらいの鍵がありますか？

必要不可欠ですか？

贅沢ですか？

それともファッションですか？

第二は競爭性の位置づけであり、現在の市場の參加者と比べて、あなたが生産した製品やサービスはより良いですか？

もっと安いですか？

もっと早いですか？

私たちはどうやってそれを実現できますか？

これは企業文化と価値に関する問題です。

起業家にとって、企業の価値観を創造し維持するということは、企業が事業計畫を実施するための重要な成功要素に専念することを確保するということです。

戦略と文化は一致しなければならない。このマッチングは3 M社で説明されている。

製品の革新といえば、3 M會社はかなり有名です。

通常、同社の30%の利益は新製品から來る。

3 Mはどうやってこの目標を達成しますか？

まず、彼らはまず計畫を作ります。會社の成長戦略の中で新製品の核心的地位を強調します。

第二に、彼らは製品の革新をめぐって會社の文化を作っています。彼らは製品の革新を會社の主要なものにしています。実は唯一の會社価値観です。

忘れないでください。一連の価値観を育てる目的はあなたの會社の商業計畫を支持することにあります。

価値観を発見し、創造することで會社の競爭力を最大化することができます。以下のポイントを考慮してください。

製品の品質ですか？

革新ですか？

従業員の関係ですか？

お客様のサービスですか？

それとも迅速な反応と行動ですか？

_が協力して、衆志成城は競爭力のある分野で活躍します。

リーダーとして、確固とした約束をしなければなりません。先手を打たなければなりません。そうでなければ、他人の會社価値に対する承諾を勝ち取ることを期待してはいけません。

価値観は多くないですが、精にあります。できるだけ簡単に得意な分野はどれぐらいありますか？

三つを追求すると、一つか二つしかもらえないかもしれません。

會社の価値観は社員の日常行動の基準です。これは、価値観が社員の頭の中や耳に深く刻まれるということです。

一度妥協しないと長年の努力が臺無しになるかもしれないから、価値観の面では、絶対に譲歩しないでください。

もしあなたが原則を堅持できないなら、お客様と従業員はまず感じて、彼らは永遠にあなたを許さないでしょう。

このコンピュータは私達が作った最高のツールです。

でも一番大切なのはパソコンを千世帯に入れることです。」

——スティーブ?ジョブズアップル、NeXT、Pixarなどの會社の創業者である_は創業家の精神を語る本ごとにビジョンに觸れますが、何がビジョンですか？

実際には、ビジョンは一つのことです。必要な商品やサービスを購入したい消費者をはっきりと描いています。

ジョブズ氏は管理の問題を避け、最新の會計方法については話さず、アップルがどのように成長を維持するかについても話さない。

彼の頭の中には、お客さんと製品しかないという基本観念があります。

ジョブズ氏や他の起業家からの最大のヒントは、彼らは単純で緊密な取引先と製品のビジョンだけです。

偉大な起業家は同時にこの二つの観念を備えています。

彼らは製品に関心を持ち、お客さんに関心を持っています。

製品とサービスは創業者の情熱的な推進力であり、あなたとあなたの會社の推進力でもあるべきです。

このような情熱をつけるには二つの方法があります。お客様を愛し、製品を愛しています。

顧客を愛するということは、彼らを私たちの衣食親と見なし、私たちの製品を鑑賞し、使うお客様に感謝します。

毎秒このようにすれば、會社の銀行口座の金額が増えているのを楽しく見られます。

このすべてはウォルマート會社で十分に表現されています。このお客様を主とする會社はわずか40年で世界最大の會社になりました。

このすべてはどうやって実現されますか？

ウォルマートの先進的な情報管理システムも聞いたことがありますが、ウォルマートにお客さんが來たわけではありません。

ウォルマートでは、自分の人気を実感することができます。

考えてみてください。もしあなたの従業員がお客様を愛することができたら、どんな狀況になりますか？

どのようにしてお客さんを愛しますか？

四つのポイントがあります。特に重要です。お宅の製品をよく知っているということはお客さんを愛しているということです。

実は、セールスマンに興味がある人はいません。人々が喜んでいるのは、例えば製品の専門家であって、オファーを持ってあなたのセールスマンにつきまとうのではありません。

起業家と官僚主義者の最大の反応は、起業家が消費者のニーズに応えることを重要な任務とすることです。

消費者のニーズに正確に反応することは多くの人に恐れられていますが、これらは創業家には起こりません。

道理は簡単です。消費者が家族を養う唯一の望みなら、訓練なしでどうすればいいか分かります。

_は禮儀正しいと同時に訓練されています。禮儀正しいだけではなく、素質が足りないといけません。

逆も同じです。腕がありますが、傲慢で無禮なら、あなたも勝てません。

起業家たちはこの面で大きな強みを持っています。たとえお客さんが少ないものを買っても、お客さんに感謝しています。

製品が壊れたら、彼らは直接に聞きます。

お客様の將來の販売の中で一番重要な部分はお客様の既存のお客様に頼っています。確かにそうです。

既存の取引先を失ったのは災難です。一切の代価を惜しまずこのことを避けるべきです。

では、なぜ多くの會社の販売奨勵政策が新しい業務を獲得する方向に傾いているのですか？

なぜ一番優秀な販売員は新しい取引先の世話をさせられますか？

この関係をぜひ逆さにして、現存のお客様を大切にしてください。

偉大な起業家は彼らの顧客を愛するだけでなく、彼らの製品を愛しています。

ダイムラーはエンジンと乗用車の偉大な製造者と言われています。彼の技術は申し分ないです。彼が作ったのは初めての消防車で、初めてのオートバイと初めてのモーターボートです。

しかし、彼は自分の製品を愛する販売者です。

彼にとって車作りの鍵は消費者を喜ばせることであり、彼らを驚かせることでもある。

ディーラーに彼の車を売ってもらうために、彼はディーラーのいかなる要求にも満足すると約束しました。

ディーラーによると、彼の唯一の願いは自分の11歳の娘の名前をエンジンの蓋に刻み込むことです。

彼の娘の名前は何ですか？

メルセデスです。

その後の話は多く言わなくてもいいです。

下に挙げた基本的なやり方は、あなたと會社の他の人に同じように自分の製品を愛してもらうことができます。

あなたのお客様が優れた會社を持っていないということを知っています。お客様のために欲しい製品を提供しないです。

仕事が好きなように、成功した起業家はこのような観念を受け入れました。

製品に対する誇りは製品とサービスに対して、起業家は個人の所有感を持っています。大切なのはこのような所有感をあなたの従業員に伝達して、従業員に製品に対する所有感を持たせて、彼らの支払いと製品をどうやって顧客に満足させるかを導くことです。

これはとても重要です。ある程度の個人體験を製品に組み込む必要があります。

よりよく作ったチャールズフォード卿は信頼できるホテルを世界八百軒の規模に発展させました。

彼の社長が新しい店を提案した時、彼は三つの問題しか聞きませんでした。私たちの新しい店の価格は競爭相手より低いですか？

私たちのカスタマーサービスは相手より上手ですか？

この二つの要求を同時に達成できないなら、少なくとも「値段が安いか、サービスがいいか」を実行しなければなりません。

上の三つの問題について、少なくとも一つの「はい」を聞かなかったら、話はここで終わります。

もっと速くフォード卿の問題に加えてもいいですか？私達はもっと速くできますか？

スピードは創業家のもう一つの切り札です。

ハイテク分野では、競爭の優位性は他の人よりも早く行われています。伝統分野では、スピードは勝者と敗者の分水嶺です。

——盛田昭夫ソニーの創業者である_の急速なイノベーションは創業家の秘密兵器です。

今の世界では、もっとよくして、もっと安い方法を見つけにくいです。

競爭力はどこから來ますか？

二つの方法があります。一、あなたとあなたの従業員は會社の生存に必要な條件として革新します。

私たちは「イノベーションの必要性」と「行動の自由度」と呼びます。

創造を奨勵し、迅速に行動し、官僚の習慣を捨てることは、あなたの會社を高速行動の革新會社にし、競爭に勝ち抜くことになります。

「イノベーションの必要性」については、ベラリ?ヒルブロッムの解釈がよりよくなりました。彼は世界でリードする宅配會社敦豪（DHL）の三人の創始者のリーダーです。

創業當初、ヒルブロムは巨大な商機を発見した。

しかし、大手銀行と大運送會社は彼らの全世界の速達業務の義手を三人の経験のない毛頭の小隊に任せたくないです。

ヒルブロム氏は敦豪のグローバルネットワークを作るには絶対に必要だと悟った。

実際には、彼らは大きな顧客を獲得する前に、すでにほとんどのネットワークを構築しました。

ヒルブロームは彼らがこのようにした唯一の理由は「私たちができると信じています。ネットなしではビジネスがないです。

ビジネス計畫書に時間をかけて、融資とリスク投資を待って、ヘッドハンティング會社を探していたら、今日の敦豪はいません。

「イノベーションの必要性」と「行動の