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Sur la base de l 'expérience acquise en matière de Conseil de gestion et de coopération à long terme avec un grand nombre d' entreprises du type Groupe, les auteurs estiment que non seulement le secteur de la sécurité, mais aussi l 'ensemble du Groupe d' entreprises, les problèmes de réglementation des filiales sont généralisés et graves.Les problèmes de contr?le du Groupe se manifestent principalement par deux aspects:

D 'une part, il s' agit de la synergie stratégique.En tant que groupe transrégional et transactionnel d 'entreprises, il est important que de nombreuses filiales soient cohérentes sur le plan stratégique, c' est - à - dire sur le plan du développement, et c 'est aussi une question d' universalité de la réglementation des entreprises.En particulier, lorsque les filiales sont des filiales dotées d 'une personnalité juridique distincte ou sont intégrées dans le système de groupes par le biais de fusions - acquisitions, ce problème est encore plus aigu et la possibilité d' une synergie stratégique efficace influera considérablement sur le développement stable du Groupe.

D 'autre part, la question de la synergie des opérations.En tant que grand groupe transrégional, ses opérations, ses finances, ses ventes, ses secteurs de production, ses ressources humaines, etc., se trouveront également confrontées à une répartition interrégionale.Il s' agira également de veiller à ce que les unités de production et de vente des différentes régions soient compatibles et fonctionnent de manière synergique afin de promouvoir un développement stable des opérations; et de veiller à ce que les fonctions de trésorerie et de gestion des ressources humaines, par exemple, soient parfaitement compatibles avec le siège et, Partant, à ce que les prescriptions en matière de gestion du Siège soient pleinement appliquées.

La synergie stratégique et opérationnelle évoquée plus haut est un problème apparent et, au niveau de la gestion, les auteurs considèrent qu 'il s' agit essentiellement des aspects suivants:

La question des liens de gestion.Les liens de gestion, c 'est - à - dire les modalités d' établissement de relations de subordination entre le siège et ses subdivisions au sein du système de groupe.D 'une manière générale, il est plus simple de procéder à une division entre filiales et filiales.En ce qui concerne les filiales, on peut également distinguer les différentes formes de détention d 'actions, telles que la participation en capital intégral, la participation en capital absolu, la participation en capital relatif, etc.Il s' agit de la base juridique de la mise en place du contr?le du Groupe et de la plate - forme d 'exploitation du contr?le du Groupe.Beaucoup de groupes d 'entreprises, pour des raisons telles que la rapidité de leur développement et l' absence de clarté stratégique, ont encore des problèmes sur cette base.ParticipationDes problèmes tels que l 'incertitude et l' incertitude quant au niveau de participation ont une incidence fondamentale sur l 'efficacité de la réglementation du Groupe.

Deux.Mode de commandeQuestion.D 'une manière générale, le modèle de contr?le le plus simple est divisé en un contr?le financier, un contr?le stratégique et un contr?le opérationnel.Le contr?le financier est l 'un des modes d' autorisation les plus importants pour les unités subordonnées et le mode d 'exploitation le moins autorisé.Les entreprises choisissent le modèle de contr?le qui déterminera la suite à donner à la conception du système de gestion, mais il y a aussi beaucoup d 'entreprises qui ne sont pas claires sur le modèle de contr?le.

Trois.Localisation du SiègeQuestion.De nombreuses entreprises se heurtent également à des problèmes de localisation du siège dans le cadre de la gestion de leurs filiales par le siège.Il s' agit de savoir quelles sont les fonctions de base assumées par le Siège, en général les centres d 'investissement stratégique, les centres d' opérations en capital, les centres de contr?le financier, les centres de coordination intégrée, etc., qui servent de base à la répartition des responsabilités entre le siège et les services auxiliaires, ce qui n 'est pas le cas d' un grand nombre d 'entreprises groupées.

Structure de gouvernance.D 'un point de vue juridique, la structure de gouvernance est le fondement même de la gouvernance.Sur la base de la participation, le fonctionnement normatif de la gestion d 'entreprise s' effectue par le biais de la répartition des r?les entre les conseils d' administration, les conseils de supervision, les comités spécialisés, les directeurs, etc.à l 'heure actuelle, la plupart des groupes d' entreprises ont des structures de gouvernance qui doivent encore être améliorées.

Répartition des compétences.Une répartition claire des responsabilités entre le siège et les organes subsidiaires peut être considérée comme une question de mise en ?uvre rationnelle du contr?le exercé par le Groupe.En effet, la contradiction entre le siège et les organismes affiliés est désormais concentrée sur le développement d 'un grand nombre d' opérations et la prise de décisions en matière de gestion fonctionnelle.Dans certains aspects de la gestion, il arrive que le siège doive gérer et parfois déléguer des pouvoirs aux organes subsidiaires, faute d 'une confirmation claire de la séparation des fonctions, ce qui entra?ne une inadaptation de la gestion entre le siège et les organes subsidiaires, qui nuit non seulement à l' efficacité, mais aussi à la confusion de la gestion.

Culture d 'entreprise dans son ensemble.La gestion du Groupe doit également S' efforcer de créer au sein du Groupe une culture d 'entreprise qui sous - tend le contr?le du Groupe.Aujourd 'hui, non seulement un grand nombre d' entreprises n 'ont pas de culture de réglementation, mais même la culture d' entreprise la plus élémentaire manque.Le point d 'arrivée final de la gestion est l' homme, si l 'on peut mettre en place une culture efficace qui permette au personnel de comprendre et de soutenir les exigences du Groupe en matière de réglementation, alors on obtiendra un effet multiplicateur.