快時(shí)尚品牌疲態(tài)日顯 H&M陽(yáng)謀轉(zhuǎn)型新零售

　　過(guò)去，中國(guó)服裝市場(chǎng)是快時(shí)尚品牌的天下。很多年前，以H&M、ZARA、GAP、優(yōu)衣庫(kù)等為代表的國(guó)際快時(shí)尚品牌相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些快時(shí)尚品牌憑借著低廉的價(jià)格、快速的更迭，以及對(duì)時(shí)尚潮流的把握等優(yōu)勢(shì)，搶占了中國(guó)本土服飾品牌的市場(chǎng)份額。這些快時(shí)尚品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，隨著國(guó)內(nèi)商城和購(gòu)物中心的崛起快速擴(kuò)張。

　　可如今，快時(shí)尚品牌的光景已經(jīng)大不一樣了。近年來(lái)，快時(shí)尚品牌銷售額持續(xù)放緩，被迫關(guān)店的品牌不在少數(shù)。據(jù)了解，從去年2月開始，ZARA就關(guān)閉了中國(guó)區(qū)最大的旗艦店。同年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關(guān)閉唯一的門店。C&A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國(guó)首家旗艦店。快時(shí)尚品牌圈一時(shí)間呈唱衰之勢(shì)。

　　其中，一直兼顧著流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一的H&M也不例外。據(jù)了解，2017年7月，H&M放棄了每年在中國(guó)新增10%至15%家新實(shí)體店的目標(biāo)，同時(shí)H&M關(guān)閉西單大悅城店。不過(guò)，眼見快時(shí)尚品牌疲態(tài)日顯，H&M也積極地開始升級(jí)轉(zhuǎn)型。

　　快時(shí)尚品牌疲態(tài)漸現(xiàn)，H&M陽(yáng)謀轉(zhuǎn)型新零售

　　說(shuō)起來(lái)，到目前為止，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上邁了兩個(gè)大步。一是在品牌發(fā)源地瑞典開設(shè)了首家全新概念店，一掃傳統(tǒng)門店擁擠、雜亂的傳統(tǒng)印象;二是H&M計(jì)劃在瑞典推出一個(gè)新電商平臺(tái)和商店——Afound，專門銷售打折時(shí)尚商品。H&M的這兩大步無(wú)疑在對(duì)外昭告要轉(zhuǎn)型新零售的事實(shí)。

　　H&M首家全新概念門店坐落于瑞典斯德哥爾摩Karlaplan的高端消費(fèi)區(qū)，明亮寬敞的大空間里只擺放了一些精選的服飾。在精選的服飾中以H&M旗下高端產(chǎn)品線Trend和Premium Quality的商品為主。要知道過(guò)去這兩條產(chǎn)品線只能通過(guò)電商渠道購(gòu)買。此外，入店的顧客在逛店時(shí)還能品上一杯意式濃縮咖啡，給予入店顧客極盡的享受。

　　H&M意欲通過(guò)這次全新概念店的試水吸引收入更高的當(dāng)?shù)厝巳骸２⑼ㄟ^(guò)總結(jié)此次的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前全球市場(chǎng)普遍采用的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化商品投放模式進(jìn)行變革，使之更貼合所在市場(chǎng)的需求和偏好。其實(shí)說(shuō)白了，H&M就是想通過(guò)更美的陳列方式、更高品質(zhì)的商品、更好的服務(wù)體驗(yàn)來(lái)塑造一種新的門店，并以此來(lái)獲得更高的門店經(jīng)營(yíng)效益。并以此來(lái)擺脫門店唱衰的現(xiàn)狀，使門店向高端化路線轉(zhuǎn)型。

　　除了新概念門店，H&M計(jì)劃開啟的折扣平臺(tái)Afound也將在今年同步上線商城。Afound是一家專門銷售折扣服飾和家居用品的奧特萊斯式商店，H&M將他們的折扣平臺(tái)比喻為“潮流和性價(jià)比的天堂”。Afound除了售賣來(lái)自H&M集團(tuán)旗下包括Cos，Cheap Monday等自有品牌商品之外，也會(huì)引進(jìn)一些其他外部品牌。產(chǎn)品鏈也算很豐富。

　　明眼人都知道H&M的折扣平臺(tái)Afound其實(shí)對(duì)解決當(dāng)下門店唱衰的現(xiàn)狀有莫大的助益。最明顯的一點(diǎn)，便是Afound能夠幫助解決傳統(tǒng)門店庫(kù)存問題。我們知道對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)，庫(kù)存滯留是個(gè)大問題。Afound的問世使得很多在傳統(tǒng)門店銷售不出去的服飾“銷售有門”解決了H&M的大麻煩。此外，Afound的出現(xiàn)還意味著H&M開始發(fā)力線上，意圖打通線上線下這兩個(gè)渠道。至此，H&M轉(zhuǎn)型新零售之心不言而喻。

　　在邁出這兩大步之后，H&M又緊接著推出了全新品牌Nyden。這個(gè)品牌的定位與快時(shí)尚品牌不同。Nyden瞄準(zhǔn)千禧一代，不再主張追求潮流，而是在產(chǎn)品的品質(zhì)和銷售上多下功夫。據(jù)了解，一方面Nyden對(duì)產(chǎn)品面料的選擇十分考究;另一方面，產(chǎn)品入市后消費(fèi)者只能通過(guò)線上或線下快閃店購(gòu)買。Nyden算是H&M在轉(zhuǎn)型期又一個(gè)新的嘗試。

　　總的來(lái)說(shuō)，在意識(shí)到快時(shí)尚品牌已經(jīng)進(jìn)入疲乏期后，H&M便馬不停蹄開始轉(zhuǎn)型。然而，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦，在轉(zhuǎn)型的路上還存在諸多困難。

　　縱轉(zhuǎn)型路上馬不停蹄，H&M仍面臨重重困難

　　表面上，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上好似一路順?biāo)臁５聦?shí)上，H&M的轉(zhuǎn)型之路有很多路障。

　　首先，由快時(shí)尚之“快”帶來(lái)的后遺癥并沒有得到根治。在H&M的傳統(tǒng)門店中，快時(shí)尚品牌的“快”效應(yīng)優(yōu)勢(shì)仍在減弱，而“快”效應(yīng)的劣勢(shì)在持續(xù)加強(qiáng)。具體表現(xiàn)為，以前快時(shí)尚品牌能夠?qū)崿F(xiàn)門店快速擴(kuò)張，這在過(guò)去是一大優(yōu)勢(shì)。但是現(xiàn)在傳統(tǒng)門店銷售額低落，再擴(kuò)張傳統(tǒng)門店定會(huì)導(dǎo)致虧損，所以門店能快速擴(kuò)張到現(xiàn)在已經(jīng)不再是優(yōu)勢(shì)。

　　恰恰相反，由于以前門店擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致H&M品牌的忠誠(chéng)度沉淀十分乏力。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告指出，很多消費(fèi)者之所以購(gòu)買快時(shí)尚品牌服飾就只是單純地喜歡快時(shí)尚這一種生活方式或者是喜歡某一些款式，而非是對(duì)某一個(gè)快時(shí)尚品牌產(chǎn)生好感。所以，H&M品牌和消費(fèi)者之間建立的情感關(guān)聯(lián)很弱，H&M的消費(fèi)者非常容易流失。

　　其次，本土品牌復(fù)蘇，H&M轉(zhuǎn)型路上面臨的競(jìng)爭(zhēng)加劇。據(jù)了解，在快時(shí)尚品牌高速發(fā)展的這十年間，MJstyle、熱風(fēng)等中國(guó)本土快時(shí)尚品牌迅速崛起，逐漸對(duì)快時(shí)尚品牌造成了沖擊。對(duì)H&M自然也不例外。近年來(lái)，熱風(fēng)、MJstyle等中國(guó)本土品牌在2016年分別以160家、101家門店的擴(kuò)張速度領(lǐng)先于其他各大品牌。到2017年，MJStyle更以200家的門店拓展速度遠(yuǎn)超H&M、ZARA等品牌，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。

　　除了熱風(fēng)、MJstyle廣受消費(fèi)者熱捧之外，還有很多本土品牌受到消費(fèi)者的青睞。例如韓都衣舍、江南布衣等。江南布衣近幾年表現(xiàn)十分搶眼，目前凈開店49家，在資本市場(chǎng)更是表現(xiàn)良好，近6個(gè)月以來(lái)股價(jià)累積上漲67%，市值約為86億港元。韓都衣舍也不甘示弱，也正緊鑼密鼓謀劃轉(zhuǎn)板上市，吸金能力同樣強(qiáng)大。這些本土品牌的復(fù)蘇沖擊了本來(lái)本快時(shí)尚品牌占領(lǐng)的市場(chǎng)，也成為了H&M轉(zhuǎn)型路上的一大路障。

　　最后，H&M還面臨了來(lái)自地產(chǎn)商業(yè)的壓力。2017年，快時(shí)尚進(jìn)入“疲憊期”，日均進(jìn)店人數(shù)銳減。而作為商業(yè)綜合體是希望品牌能夠?yàn)槠渖虡I(yè)引流，而非只是分享商業(yè)綜合體的流量。既然快時(shí)尚品牌無(wú)法有效為商業(yè)綜合體引流，那么像H&M這樣快時(shí)尚品牌在購(gòu)物中心便沒有了以往的要價(jià)能力。反映到實(shí)踐就是，商場(chǎng)管品牌商要多少門店租金品牌商就要給多少，一點(diǎn)商榷的余地都沒有。這樣一來(lái)，在轉(zhuǎn)型的路上，H&M的門店租金越來(lái)越高，門店運(yùn)營(yíng)成本變高，利潤(rùn)進(jìn)一步被攤薄。

　　此外，H&M推出的品牌Nyden亮相后不到一年也遇到了難題。據(jù)了解，繼今年7月遭遇了創(chuàng)始人、CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson的離開后，Nyden再次推出重組計(jì)劃。計(jì)劃重組后，Nyden將由僅在官網(wǎng)發(fā)售產(chǎn)品改為在該網(wǎng)站及母公司H&M集團(tuán)的官網(wǎng)上共同發(fā)售。從這一變動(dòng)意味著H&M在轉(zhuǎn)型的路上還要付出一定的試錯(cuò)成本。

　　綜上所述，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦。不過(guò)，可以肯定的是H&M作出轉(zhuǎn)型是決定是正確的。只是，在如此多的路障下，H&M轉(zhuǎn)型需要考慮很多問題。

　　層層路障下，H&M的轉(zhuǎn)型之路當(dāng)如何?

　　其實(shí)，服裝行業(yè)中潮流的迭代特別快，服裝品牌轉(zhuǎn)型也是為了在行業(yè)中有所立足。而任何服裝品牌想要立足于日新月異的服裝行業(yè)，必須要牢記以下幾點(diǎn)：

　　其一，服裝品牌應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品為王，回歸產(chǎn)品本身。在這個(gè)“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，只有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)更多消費(fèi)者喜歡的服飾才能夠讓更多的消費(fèi)者“慷慨解囊”。其實(shí)。現(xiàn)階段H&M也意識(shí)到了這一點(diǎn)，Nyden品牌的推出便是一個(gè)最好的證明。不過(guò)，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高端化的路上，H&M也不能操之過(guò)急，必得腳踏實(shí)地才能產(chǎn)出真正的好品牌。

　　其二，服裝品牌應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的嗅覺，及時(shí)對(duì)老舊的商業(yè)模式進(jìn)行換代升級(jí)。因?yàn)樵诓粩嘧兓牧闶凼袌?chǎng)中，未來(lái)的發(fā)展是難以預(yù)測(cè)的。但不變的是，商業(yè)模式總是在消費(fèi)者追求新鮮感的推動(dòng)下持續(xù)更迭。所以服裝品牌要隨著市場(chǎng)要求的加速和創(chuàng)新，不斷主動(dòng)探索更多可能性，拓寬著新的邊界。只有這樣，在行業(yè)再度興旺之后才不會(huì)再重蹈門店唱衰的復(fù)制。

　　其三，服裝品牌要不斷革新技術(shù)，并以此賦能于品牌發(fā)展。例如，服裝品牌要洞察消費(fèi)者的購(gòu)買情況，以此來(lái)協(xié)助生產(chǎn)。那么，該用什么方法來(lái)洞察購(gòu)買情況?就目前而言，大數(shù)據(jù)分析是最好的辦法。這樣一來(lái)掌握大數(shù)據(jù)分析就變得格外重要。事實(shí)上，大數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)的應(yīng)用范圍很廣。一如H&M要加速打通線上與線下數(shù)據(jù)也少不得要應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析。所以說(shuō)，服裝品牌要茁壯發(fā)展，革新技術(shù)十分必要。

　　總的來(lái)說(shuō)，H&M已經(jīng)在快時(shí)尚品牌的疲態(tài)中打起精神。根據(jù)H&M的動(dòng)向，H&M未來(lái)必將會(huì)在減少實(shí)體零售空間面積、強(qiáng)化在線購(gòu)物平臺(tái)上再做努力。我們不難看出H&M重新平衡零售策略的決心。也希望最后H&M真的能用新的體驗(yàn)和服務(wù)改變現(xiàn)有商店模式，徹底擺脫當(dāng)下快時(shí)尚品牌衰落的局面。(作者：劉曠)