特步國際：距離國際品牌還有多長的路

7月13日，特步國際發布營利預喜：今年上半年預計凈利增長超65%。

這樣的凈利增長，同樣可以用特步國際與高瓴資本合作的消息發出后網友那句：“只能說真的是‘非一般的感覺！’”來形容。

6月15日，特步國際發布公告稱，高瓴集團與特步環球將建立戰略性伙伴合作，特步國際將獲得高瓴資本兩筆近10億港元投資。

在這一消息刺激下，特步國際股價一路走高，幾乎翻倍。市場期待高瓴能為特步帶來強勢助攻，畢竟前有百麗國際“逆襲”的案例。那么究竟高瓴看到了特步哪些“璞玉”之特性？

特步在跑鞋領域的優勢或是其中之一。而回過頭看特步20年發展之路，今日之牌面來自于兩次轉型。第一次：2015年，特步提出“3+”戰略，進行產品升級、營銷優化、渠道重塑；第二次：2019年，特步開啟“多品牌”戰略，合資+并購，打造產品矩陣，提升品牌調性。

經過兩次轉型，特步競爭力大幅提升，在跑者圈層占據較高聲量，公司營收不斷增加，2020年特步國際營收82.09億元，與2008年上市時相比已是天壤之別。

但這一數據，對比安踏2020年營收355.12億元、李寧營收144.57億元，還有很大的距離，更何況，在運動服飾這一賽道還有強敵耐克、阿迪等國外巨頭。

“高瓴效應”能否在特步身上再現？特步能否借力高瓴成為第二個“安踏”？在中國消費熱潮下，或許需要的只是時間。

01、首 次轉型，絕地求生 

2001年的北京申奧成功，將中國體育消費市場帶入黃金十年。

國內運動服飾品牌快速成長，特步也乘勢而起，并于2008年登上港交所。數據顯示，這一年國內運動服飾“大哥”李寧，共有線下門店6245家，而同期特步也有5056家門店。

然而，潮水終有退去時。北京奧運會閉幕，美國次貸危機爆發，在這種形勢下，運動服飾品牌也未能逃過周期，紛紛嘗到了盲目擴張的苦果—“庫存危機”。

2010年后，運動服飾品牌存貨周轉率持續走低，與此同時下滑的還有營收和凈利  潤。 究其原因，主要有兩方面：

一方面，經銷為主、直營為輔為模式，缺少對終端渠道的控制、反饋力，進而導致品牌無法對銷售情況全面掌握，盲目擴張終釀成了庫存危機。
另一方面，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導致存貨積壓，應收賬款回收困難，財務情況進一步惡化。

于是，國內運動服飾品牌進入“去庫存”階段，同時也在積極自救。2009年，安踏3.25億元代價買下FILA，走向“買買買“之路。2010年，李寧在公司當時的CEO張志勇操盤下開啟品牌重塑計劃。

而直到2015年，特步才正式啟動“3+”戰略三年變革行動 ，即“產品+”、“體育+”和“互聯網+”，在產品設計、品牌營銷及零售管理上推動變革。與李寧、安踏相比，特步的轉型似乎稍慢，但恰逢其時。

2014年，國務院出臺《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，國家體育總局也取消了群眾性和商業性體育賽事的審批。

這項政策再次向運動服飾行業釋放紅利，對于專注跑步領域的特步來說更是大利好，因為特步贊助的馬拉松賽事進入“井噴期”。 在外部利好刺激下，特步正式揮動“三板斧”。

第一招，“產品+”，即在保留時尚設計的同時，更加注重產品的功能性。

一方面與國際領 先纖維材料開發商合作，改善原材料質量，組建設計團隊進行產品研發；另一方面，將客戶劃分為專業/高級跑者、普通跑者及入門級跑者三類，針對不同需求設計不同功能的產品。
此外，兼顧時尚性。如與世 界 級的品牌娛樂公司孩之寶合作，推出特步刀鋒二代×變形金剛聯名限量款足球鞋、變形金剛運動生活系列等產品。

第二招，“體育+”，即從單純的體育贊助轉向綜合服務，加強體育生態圈，尤其是跑步生態圈的建設。

一方面，圍繞“跑步”，通過贊助馬拉松等跑步賽事、培養“特跑群”、邀請知名田徑運動員擔任代言人等方式持續擴大在跑者圈層的影響力。

另一方面，公司積極更新代言人，與當紅頂流明星合作，同時更換推廣渠道，轉向“奔跑吧！兄弟”、“天天向上”等熱門綜藝節目。 

第三招，“互聯網+”，即基于跑者和消費者大數據的零售與線上線下活動閉環，運用新技術建立結合用戶體驗與社區建設的無縫新零售系統，并根據跑者數據提供定制化的產品建議與信息服務。

在線下，通過大幅消減經銷層級，建立專業運營團隊，提高公司對終端掌控力，完成從“分銷渠道管理者”到“零售網絡管理者”角色的轉變；同時利用大數據分析，監管各店鋪的業務活動，指導訂貨、店鋪陳列及新品方向。

在線上，特步利用O2O模式實現全渠道零售。一是，推出線上專供款，2017年約占 50%，2020 年上升至60%；二是，與獨 家代理商共享存貨，提高出貨效率。

經過三年改革，雖然營收仍未提高，但運營效率和零售能力大幅提升，為2018年爆發打下堅實基礎。 

不過與同期的安踏和李寧相比，特步仍有不小差距。2018年，李寧營收達到105.3億元，安踏則達到241.2億元，均遠遠高于特步。

02、二次轉身，尋找第二增長曲線 

用三年時間打好了基礎，但擺在特步面前急需解決的是：如何找到第二增長曲線，畢竟市場需要用數據說話。

據歐睿咨詢，2019年，在中國運動服飾市場中，安踏以16.4的市場份額居第三，排在耐克（22.9%）和阿迪（20.4%）之后。而李寧為 6.3%，特步為4.9%，361度為3.1%。

可以看出，耐克和阿迪仍然占據領 先地位，而安踏憑借良好資本運作和運營管理，超越李寧成為國內運動服飾領頭羊。反觀特步，雖然在跑鞋領域具備一定影響力，但產品結構較為單一，因此尋找新的增長點，鞏固市場地位是特步的首要任務。

多品牌戰略，提升品牌調性

2019 年，特步圍繞“多品牌”戰略展開布局。

簽約林書豪，正式進軍“籃球”

抓住CBA爆發的契機持續營銷，特步首 款林書豪代言籃球鞋游云四，成為2019年籃球圈的爆款球鞋之一。

合資+并購，拓展品牌矩陣

2020年3 月，特步拿下了 Merrell（邁樂）及 Saucony（索康尼）兩個品牌旗下鞋履、 服裝及配飾在中國內地和港澳的開發、營銷及分銷權；8月，特步又完成對K-Swiss（蓋世威）和Palladium（帕拉丁）兩個國際品牌總價 2.6 億美元的全球收購。

至此，特步形成集專業運動（索康尼、邁樂）、大眾運動（特步主品牌）、時尚運動（蓋世威、帕拉丁）為一體的品牌矩陣。 

這些細分領域的頂 尖國際品牌 ，定位及目標客群不同，與特步主品牌高度互補，加強并延續特步在專業運動市場的領 先地位。

豐富品牌矩陣，提升集團的品牌調性；發揮品牌之間的協同互動效應，通過共享研發、渠道和供應鏈等方式，實現疊加效果；細分領域市場增加垂直商品的專業度，滿足不同用戶多層次的消費需求。

從門店規模看，截止2020年12月31日，索康尼和邁樂在中國分別有32家和6家自營店，分布在一二線城市。而蓋世威和帕拉丁在亞太地區分別有43家和54家自營店，其中帕拉丁在中國內地有21家店。而且特步加大了在線投入，2020年雙十一期間，索康尼在線銷售額是2019年同期的三倍，邁樂的在線銷售額同比也增長38%。

2020年財報數據顯示，以蓋世威、帕拉丁為代表的時尚運動系列營收占比達12.2%。而特步董事長丁水波同樣對這兩個品牌寄予厚望，計劃在未來五年加快在中國內地開店。 

貼近年輕消費者，“上少林”玩轉國潮

2020年6月和2021年5月，特步在嵩山少林寺分別上演主題為“開門見山”和“潮拜少林”兩場國潮功夫秀。“特步×少林”系列、“特步×姜子牙：一戰封神”系列等跨界產品，成功為特步在Z世代中收獲聲量和口碑。

阿里巴巴集團副總裁家洛認為，特步與少林聯名是植根于基因的雙向輸出，將特步的運動基因和少林的功夫文化碰撞出獨特的功夫國潮。他相信通過雙方的強強聯手，再加上天貓超級品牌日這個營銷IP的加持，一定會在年輕人中形成強有力的沖擊。

此外，特步嘗試開出品牌集合店。2020年11月，首家多品牌集合店X-STREET在廈門SM城市廣場開業。該店面積為1,500平方米，容納了特步、帕拉丁、索康尼和邁樂四大品牌。裝修風格偏向工業風，并搭配閩南文化特色，滿足年輕消費者對潮流購物體驗的追求。

03

距離安踏、李寧還有多遠？

毫無疑問，特步二次轉型是希望成為像安踏、李寧這樣的綜合運動服飾品牌，但追趕似乎并不那么容易。

首先，市場集中度提升，競爭壓力增大。據歐睿咨詢，2010-2019 年，我國運動鞋服市場CR5從51%上升至72.8%，CR10從72.2%上升到86.2%。按市場份額計，特步排在國內品牌第三位，但從營收看，特步與安踏和李寧仍有較大差距。在2011年至2020年間，特步仍未突破100億，而安踏10年間翻了數倍，如今已超過350億元。 

其次，并購整合風 險較高。業界認為，特步欲將K-Swiss（蓋世威）對標安踏的FILA，打造成為戰略新支點和業績新引擎。但是安踏在FILA上的成功難以復制，特步在將K-Swiss的品牌重心向中國市場轉移的過程中，需要在市場運營、品牌定位、供應鏈管理等方面對K-Swiss進行品牌重塑，難度較大。
挑戰即機會。

隨著體育消費支出在我國居民消費支出中的占比越來越高，體育用品市場還將持續增長，此外，消費者對本土品牌認可度進一步增強，這為特步提供了反超的條件。

而蓋世威（K-Swiss）和帕拉丁（Palladium）就是反超的“武器”，這在2020年的財報中就有端倪。雖受疫情影響，但以蓋世威、帕拉丁為代表的時尚運動業務收入仍同比增長114.4%至9.99億元，收入占比為12.2%；而特步主品牌2020年營收為71.01億元，較上年同期減少7.9%，占總營收比重也從2019年的94.2%下降到86.9%。

高瓴看中的恰恰是這一點。在此次投資認購動作完成后，高瓴將會占特步國際全資附屬公司特步環球（擁有蓋世威及帕拉丁品牌）20%的股份，并向公司派駐董事。
如此一來，高瓴將會和特步一起共同發展這兩大品牌。而高瓴在百麗國際上的操作手法——拆分“滔搏”單獨上市，或在特步身上再現。
兩次轉型，只為找到更好的自己。新的征程，特步的“野心”是希望突破自我，借力高瓴在消費領域經驗、數字化能力以及資本力量，實現涅槃。