達(dá)芙妮關(guān)店：全臺(tái)灣門店近況不太好

     在中國(guó)的鞋履行業(yè)，沒(méi)有人能躲得過(guò)時(shí)代的洪流，曾經(jīng)市值超過(guò)195億港元，現(xiàn)在每股價(jià)格價(jià)格僅有0.37港元的達(dá)芙妮，是如何從一代中國(guó)鞋王巔峰滑落到谷底?今天讓我們一起來(lái)深度剖析達(dá)芙妮這個(gè)女鞋品牌。

近況不太好的鞋王：達(dá)芙妮關(guān)店全臺(tái)灣門店

      4月23日，據(jù)臺(tái)媒三立新聞報(bào)道：臺(tái)資鞋廠自創(chuàng)平價(jià)女鞋品牌達(dá)芙妮(DAPHNE)驚傳持續(xù)虧損，將結(jié)束臺(tái)灣代理收掉全臺(tái)門市，而目前大多數(shù)門市都在進(jìn)行促銷折扣，店員更私下透露：「部分店家4月底就會(huì)收掉，而臺(tái)北的門市也只有到6月底。」

一代鞋王的成長(zhǎng)曲線：代工-品牌、批發(fā)-專賣店

     發(fā)家：從制鞋代工廠轉(zhuǎn)型做自有品牌上世紀(jì)80年代初，石油危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷臺(tái)灣。因此失業(yè)的陳賢民和出身制鞋世家的大舅子張文儀，集資2000萬(wàn)臺(tái)幣共同創(chuàng)辦“喬志企業(yè)股份有限公司”，正式進(jìn)軍制鞋業(yè)。當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣制鞋業(yè)經(jīng)過(guò)30年發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈日益成熟，鞋材優(yōu)良，勞力廉價(jià)，成為世界各國(guó)知名鞋企的“制鞋代工王國(guó)”。“喬志企業(yè)”由此趕上快車，從護(hù)士鞋做起，逐漸靠國(guó)際品牌代工打下一片天地。但到了80年代末，隨著勞動(dòng)力成本的上升，臺(tái)灣制鞋業(yè)日薄西山，“喬志企業(yè)”面臨停產(chǎn)，而彼時(shí)大陸制鞋業(yè)正如火如荼。1987年，臺(tái)灣當(dāng)局開(kāi)放探親。張文儀、陳賢民的商業(yè)嗅覺(jué)十分靈敏，二人火速在香港創(chuàng)辦“永恩集團(tuán)”。1988年，在福建莆田開(kāi)辦鞋廠，繼續(xù)為國(guó)際品牌代工。然而，陳賢民逐漸意識(shí)到，代工的利潤(rùn)空間有限，無(wú)法將企業(yè)做大做強(qiáng)。于是，陳張二人還有陳賢民的連襟陳明源決定自創(chuàng)品牌。

1990年，“達(dá)芙妮”品牌誕生了，開(kāi)始制造和銷售女鞋。品牌艱難成長(zhǎng)：批發(fā)改專賣，挽回?cái)【?/p>

對(duì)于迫切想打開(kāi)市場(chǎng)的品牌來(lái)說(shuō)，批發(fā)銷售和加盟無(wú)疑是最佳方式。在發(fā)展初期，達(dá)芙妮就是做批發(fā)銷售的生意，從中賺取差價(jià)。此外，達(dá)芙妮在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)第一年，就拿出了1000萬(wàn)元作為廣告預(yù)算。“漂亮100分，美麗不打折”的達(dá)芙妮經(jīng)典的電視廣告語(yǔ)就此傳開(kāi)。

    “產(chǎn)品方面，為了降低成本，達(dá)芙妮主要依靠自己的團(tuán)隊(duì)做設(shè)計(jì)，以“基本款”為主，這樣大部分女鞋的模具可以通用，通過(guò)微小改變即可滿足差異化。這種設(shè)計(jì)思路讓達(dá)芙妮可以將物料利用率大大提高。”完整的產(chǎn)業(yè)鏈成本控制加上租金上的優(yōu)勢(shì)，讓“平價(jià)走量”的達(dá)芙妮也有不錯(cuò)的利潤(rùn)率。

      憑借著出色的設(shè)計(jì)、低廉的價(jià)格、完善的售后服務(wù)政策，以及鋪天蓋地的宣傳廣告，達(dá)芙妮在大陸市場(chǎng)一炮而紅。1995年，達(dá)芙妮在香港主板上市了。

      然而，批發(fā)模式的弊端逐漸顯露：品牌沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，過(guò)高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，使得達(dá)芙妮不得不面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)。為了直接掌握終端銷售情況并獲取更高利潤(rùn)，達(dá)芙妮拋棄批發(fā)銷售模式向直營(yíng)專賣店轉(zhuǎn)型，在全國(guó)鋪開(kāi)銷售點(diǎn)。在達(dá)芙妮體系里，有直營(yíng)專賣店、特許加盟店、代銷聯(lián)營(yíng)、個(gè)體戶代理等多種銷售渠道形式。但快速擴(kuò)張的結(jié)果并不理想。1999年，達(dá)芙妮業(yè)績(jī)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，為了清庫(kù)存導(dǎo)致品牌長(zhǎng)期打折，加之款式老舊、鞋子磨腳等問(wèn)題，達(dá)芙妮變成了消費(fèi)者口中的“低端品牌”。隨之而來(lái)的還有1500萬(wàn)美元的資金缺口、公司高管的抱團(tuán)跳槽等棘手問(wèn)題。達(dá)芙妮創(chuàng)始人陳明源的兒子陳英杰臨危受命。打出“做品牌，不做名牌”的策略，將達(dá)芙妮定位為中檔女鞋品牌，樹(shù)立全新的品牌形象，同時(shí)配合關(guān)店、促銷、去庫(kù)存等策略，挽回?cái)【帧?000年，達(dá)芙妮扭虧為盈，成為女鞋行業(yè)中為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計(jì)到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。

迅速擴(kuò)張的十年：在中國(guó)每5雙女鞋就有一雙來(lái)自達(dá)芙妮

       經(jīng)此一役，達(dá)芙妮重振江山。目標(biāo)客群十分清晰，當(dāng)時(shí)達(dá)芙妮出品“D28”及“D18”兩大系列，分別針對(duì)20-45歲及15-30歲之間的女性。“D28”系列由劉若英代言，“D18”系列由SHE代言，由此達(dá)芙妮迅速吸引了大批女性，成為了家喻戶曉的品牌。 自建渠道物流體系，定位清晰后，達(dá)芙妮便開(kāi)始了急速擴(kuò)張之路，每年以150家的開(kāi)店速度迅速席卷中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。當(dāng)渠道迅速鋪開(kāi)，達(dá)芙妮面臨的問(wèn)題是：如何為渠道填充更多的產(chǎn)品，提高渠道利用率?

       走多元品類路線，從2002年開(kāi)始，達(dá)芙妮先后代理了阿迪達(dá)斯、耐克和阿雷佐、加拿大女鞋Aldo等品牌。2005年，隨著社區(qū)發(fā)展的潮流，陳英杰創(chuàng)立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，開(kāi)設(shè)在大眾經(jīng)常光顧的社區(qū)和超市里。從多品類向單品類聚焦，“代理品牌雖然為達(dá)芙妮提高了店鋪坪效，但是卻有稀釋達(dá)芙妮自有品牌的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，代理品牌的利潤(rùn)畢竟也無(wú)法與自有品牌相比。因此，達(dá)芙妮在2009年底開(kāi)始退出運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，先后與諸多代理品牌解約，專注于女鞋市場(chǎng)并推出更多女鞋品牌。”

      彼時(shí)，中國(guó)鞋履行業(yè)勢(shì)如破竹，達(dá)芙妮趕上了行業(yè)風(fēng)口。2004年，達(dá)芙妮號(hào)稱中國(guó)市場(chǎng)每五雙品牌女鞋中，就有一雙來(lái)自達(dá)芙妮。達(dá)芙妮發(fā)現(xiàn)在二線及以下城市開(kāi)店，租金低、坪效高，便逐漸從商場(chǎng)撤退，下沉到18線城市的街邊。所以，有媒體夸張地稱道：“在中國(guó)主要城市的任意一條步行街，幾乎都能看到達(dá)芙妮的身影。”

據(jù)悉，在最輝煌時(shí)期，達(dá)芙妮1年能賣出5000萬(wàn)雙女鞋，連續(xù)5年穩(wěn)坐大陸女鞋第一品牌的交椅，市場(chǎng)占有率近20%。憑靠著內(nèi)地市場(chǎng)的良好腹地，在2008年的金融危機(jī)中，達(dá)芙妮也能夠穩(wěn)健擴(kuò)張。店鋪總數(shù)由2003年的739家，到2012年的巔峰時(shí)刻，共有各種品牌店鋪6881間，當(dāng)時(shí)的市值超170億元，被譽(yù)為“大眾鞋王”。

巔峰背后：搶先入局，三次主動(dòng)布局的戰(zhàn)略決策

      縱觀達(dá)芙妮發(fā)展迅猛的成長(zhǎng)曲線，不難發(fā)現(xiàn)在每次危機(jī)前，達(dá)芙妮都搶先入局，主動(dòng)布陣：從制鞋代工廠轉(zhuǎn)型自有品牌，從批發(fā)銷售到直營(yíng)專賣店模式、從多品類向單品類聚焦。在這三次正確的戰(zhàn)略布局下，成就了達(dá)芙妮的“高光時(shí)刻”。

然而，好不容易從上一個(gè)危機(jī)中緩過(guò)來(lái)，時(shí)代經(jīng)濟(jì)大環(huán)境開(kāi)始發(fā)生變化，達(dá)芙妮又開(kāi)始循環(huán)往復(fù)地顯露出疲軟的態(tài)勢(shì)。達(dá)芙妮的高光時(shí)刻似乎隨著第一代創(chuàng)始人的退休而逐漸落幕。

     2011年，電商進(jìn)入了發(fā)展的高峰期，人們開(kāi)始喜歡網(wǎng)上購(gòu)物。當(dāng)時(shí)，幾乎國(guó)內(nèi)所有服飾公司都遇到了“中年危機(jī)”：品牌老化，產(chǎn)品老舊，庫(kù)存積壓，人力運(yùn)營(yíng)、流通成本上漲，受電商沖擊。

巔峰后的連年虧損： 走錯(cuò)品牌布陣的關(guān)鍵一步

       2012年巔峰之后，達(dá)芙妮開(kāi)始走下坡路。據(jù)達(dá)芙妮歷年的財(cái)報(bào)顯示，2012-2019年達(dá)芙妮國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額分別為105.29億港元、104.47億港元、103.56億港元、83.79億港元、65.02億港元、52.11億港元、41.27億港元、21.26億港元。

    隨著營(yíng)業(yè)額下降，凈虧損的提高，達(dá)芙妮每年品牌業(yè)務(wù)都在逐漸下降。2012-2019年期間，達(dá)芙妮的店鋪數(shù)量分別是：6881家、6702家、6757家、5930家、4900家、3863家、2820家、425家。為了生存，在過(guò)去的8年里，達(dá)芙妮關(guān)閉了6456家店，2019年更是一口氣砍掉了2395家，成為自2015年來(lái)最大規(guī)模的一次關(guān)店。

孤注一擲的B2C平臺(tái)，一蹶不振的電商

       事實(shí)上，達(dá)芙妮是最早具有電商革新意識(shí)的品牌公司之一。早在2006年，它就開(kāi)始涉足電商，2009年入駐天貓，同時(shí)著手搭建自營(yíng)的電商公司“愛(ài)攜”。2010年前后，達(dá)芙妮改變了電商業(yè)務(wù)完全外包的模式，開(kāi)始了“全網(wǎng)營(yíng)銷”的創(chuàng)新摸索，與京東、唯品會(huì)、好樂(lè)買、樂(lè)淘、名鞋庫(kù)、易迅網(wǎng)等十多家網(wǎng)站簽訂代銷，走在了整個(gè)鞋服行業(yè)的前列。

然而，本該拯救達(dá)芙妮商業(yè)構(gòu)想的電商布局，卻因達(dá)芙妮投資耀點(diǎn)100而墜入泥潭深淵。2010年，達(dá)芙妮出資3000萬(wàn)元與百度共同打造一個(gè)聚焦時(shí)尚百貨的電商平臺(tái)——耀點(diǎn)100。據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)報(bào)道，2011年底，達(dá)芙妮甚至關(guān)閉了京東、樂(lè)淘和好樂(lè)買等優(yōu)勢(shì)電商分銷渠道，轉(zhuǎn)而全力支持耀點(diǎn)100。

2012年，被寄予厚望的耀點(diǎn)100電商平臺(tái)宣布倒閉，達(dá)芙妮孤注一擲的B2C平臺(tái)嘗試宣告失敗，這一決策失誤讓達(dá)芙妮在電商賽道上陷入停滯狀態(tài)。因?yàn)橐c(diǎn)100，達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)一蹶不振。直到2014年，才在年報(bào)中重新重視起電商的發(fā)展。但電商的環(huán)境格局已經(jīng)大變，再也不是達(dá)芙妮獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)候了。

鞋王不是一夜倒下的：達(dá)芙妮之殤

從歷年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)明顯可以看到，2015年達(dá)芙妮首次由盈轉(zhuǎn)虧，這成為達(dá)芙妮的衰落之路的一個(gè)標(biāo)志性轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2015年起，達(dá)芙妮的業(yè)績(jī)迅速跌落，連連虧損。那么持續(xù)下滑的原因何在?

“其實(shí)壓死駱駝的并不是最后一根稻草，而是前期量的積累。在多年的發(fā)展之路上，達(dá)芙妮已經(jīng)積累下了不少的病灶，不管是居高不下的庫(kù)存壓力，還是那龐大而又復(fù)雜的分銷體系，都使得達(dá)芙妮在市場(chǎng)上表現(xiàn)的越來(lái)越衰弱。”

▲ 首先，在人口紅利消失和內(nèi)外銷訂單縮減的雙面夾擊式下，達(dá)芙妮還在極速擴(kuò)張線下門店體系，導(dǎo)致渠道過(guò)剩而店鋪坪效下降，運(yùn)營(yíng)成本上漲，耗損現(xiàn)金流;

▲ 其次，庫(kù)存過(guò)剩，周轉(zhuǎn)期壓長(zhǎng)，長(zhǎng)期在清理庫(kù)存產(chǎn)品。顯然，遲緩的清理動(dòng)作是一步保守的錯(cuò)棋，雖然庫(kù)存有所下降，但是品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并沒(méi)有得到優(yōu)化。

▲ 另外，產(chǎn)品常年打折，毛利持續(xù)下跌，使得達(dá)芙妮的平均售價(jià)持續(xù)下滑，毛利率和凈利潤(rùn)率下滑，使得流入的現(xiàn)金減少。并且，長(zhǎng)期打折會(huì)損害品牌價(jià)值，很多品牌往往把庫(kù)存銷毀或剪標(biāo)處理，也不讓其流入市場(chǎng)。

▲ 創(chuàng)新能力不足，是達(dá)芙妮業(yè)績(jī)下滑的另一原因。在產(chǎn)品上墨守成規(guī)，當(dāng)款式多樣的休閑運(yùn)動(dòng)鞋成為年輕人的新寵，而達(dá)芙妮還在專注使用PU制作女皮鞋，導(dǎo)致鞋品在消費(fèi)者的口碑中普遍下降，立足市場(chǎng)變得毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。

▲電商布局失敗后的停滯，自“耀點(diǎn)100”電商平臺(tái)失敗后，達(dá)芙妮的電商之路就一直停滯不前，甚至在電商紅利時(shí)期好無(wú)動(dòng)靜，電商快速地?cái)D掉了達(dá)芙妮的線下份額，即使達(dá)芙妮后期加盟電商平臺(tái)，但顯然錯(cuò)過(guò)了風(fēng)口。

▲ 最后，最為關(guān)鍵的問(wèn)題在達(dá)芙妮的品牌管理上，正是達(dá)芙妮管理層的的保守思維和緩慢的應(yīng)變能力，使得品牌溢價(jià)能力跌落谷底。

于是，在營(yíng)收不足、持續(xù)上漲的運(yùn)營(yíng)成本下，達(dá)芙妮不堪重負(fù)衰落了。

亟待轉(zhuǎn)型的達(dá)芙妮該怎么努力?

近幾年，達(dá)芙妮推行轉(zhuǎn)型升級(jí)。從渠道、經(jīng)營(yíng)模式到門店、產(chǎn)品形象都在調(diào)整。但這些年里的調(diào)整與掙扎，似乎都沒(méi)能讓達(dá)芙妮離昔日“鞋王”的榮光近一點(diǎn)。

不過(guò)，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)投資人、優(yōu)意國(guó)際CEO楊大筠認(rèn)為，達(dá)芙妮現(xiàn)在做輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，無(wú)非是在資金緊張和管理能力較弱的情況下，實(shí)現(xiàn)單店的合伙人制，但這存在很大的問(wèn)題。品牌在市場(chǎng)中不會(huì)有太多的機(jī)會(huì)試錯(cuò)，合伙人制抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱，達(dá)芙妮目前的情況又不容樂(lè)觀，一旦深陷泥潭，達(dá)芙妮就很難逃脫了。

目前來(lái)看，達(dá)芙妮為期五年的轉(zhuǎn)型并未見(jiàn)成效，然而，同期的女鞋百麗這幾年的品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)初見(jiàn)成效，大費(fèi)周章瘦身后的達(dá)芙妮還能否依然能夠追趕上新興消費(fèi)者，成功或許有套路可循，但失敗的品牌各有各的荒誕。

芙妮的例子告訴我們，企業(yè)保持危機(jī)感，以及提前入局是非常重要的，但是在變化當(dāng)中尋求機(jī)遇，也要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，保持對(duì)品牌產(chǎn)品的專注和用心，因?yàn)闆](méi)有人能在未來(lái)立于不敗之地。

渠道品牌的時(shí)代早已過(guò)去，而達(dá)芙妮的現(xiàn)在的問(wèn)題顯然不只是渠道成本高，因?yàn)樗麄円呀?jīng)砍掉了六千家店鋪，“輕資產(chǎn)”已經(jīng)成為達(dá)芙妮在業(yè)績(jī)報(bào)告中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞。現(xiàn)在要解決的是產(chǎn)品、品牌的問(wèn)題，在穩(wěn)住毛利的同時(shí)，做好產(chǎn)品好設(shè)計(jì)，提高溢價(jià)能力，覆蓋掉運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”，作為曾經(jīng)的國(guó)民品牌，希望達(dá)芙妮不要輕言放棄，繼續(xù)戰(zhàn)斗下去!