經銷商生存，戰略制勝

　　要做渠道價值鏈的關鍵節點

　　以前，幾乎沒有廠家找多福做代理，好不容易爭取到了某乳品品牌的代理權，卻因為自己的銷量太小，根本得不到廠家的關注。如何獲得廠家的扶持，借雞生蛋，是經銷商取得長足發展的切入點。

　　從渠道價值鏈的角度來看，經銷商只是該鏈條中的一個普通節點，經銷商的主要職能就是分銷產品，或者說是上傳下達的“二傳手”，而二批商，零售商等環節同樣具有“二傳手”的基本職能，可見，只具有這種簡單、而且不具有獨有性的職能，面對品牌商，是沒有對話的資本的，自然也不會受到重視。

　　但是在許多產業價值鏈中，比如，寶潔具有深入人心的品牌資產，可口可樂因為獨有一紙配方，也有一些保健品經銷商或者營銷團隊具有非凡的營銷策劃以及市場運作的優勢，他們就自然占據了價值鏈的主導地位，根本原因是他們都掌握了整個價值鏈的“瓶頸”或者“相對優勢”的資源，從而提升了自己的地位。多福的王總受到了啟發，假如自己也能掌握整個價值鏈的某個核心環節，自然廠家就會對我刮目相看，一旦成為“唇齒相依”的格局，勢必不用我“求”他們，廠家也會源源不斷地給我資源，讓我保持獨特的競爭力，大家以此為基點而達成共贏。

　　想法雖然好，但是自己又怎么來做渠道價值鏈的關鍵節點呢？首先要解決的問題是找到自己獨有的價值點在哪里？　　

　　尋找價值鏈的自我價值

　自己的、乃至整個渠道價值鏈創造的價值，應該是由消費者來決定，因為消費者不最后為這些價值買單，那么所謂的“價值”不能被實現，也就自然沒什么價值可談。

　　要知道自己的價值所在，還必須對消費者進行了解，王總決定對消費者進行一次統計調查，寄希望能從調查結果中撥云見日，在調查結果當中，王總了解到乳品消費者購買的最主要動機就是營養健康以及新鮮，前者在乎配方及功效，后者在乎物流配送的能力。接著對消費者以每項以1到10分為檔次，讓消費者對各個方面的需求滿意度進行打分，并匯總處理，結果如圖所示。

　　當王總將消費者購買的動機因素與渠道的各個環節相聯系起來的時候（如圖），頓時心中一陣暗喜，唯有物流是經銷商可以掌握的核心能力，而且自己在這個環節的成績并不好，但是只要自己能稍做改善，在滿足消費者需求的層面上來講，其功效定會是事半功倍的。

　　此時王總開始盤算了，如果自己能再增加兩臺小“面包”，配送的效率能夠提高一倍，不僅能夠及時補貨，防止終端缺貨，而且還可以保證產品的日期，比競品更加新鮮的生產日期，無疑會給消費者兩個決定性的心理暗示：其一，產品的生產日期越近，馬上會想到是產品暢銷、周轉快的原因所致；其二，日期越近，產品越新鮮，其營養越能保證。而兩者恰恰是推動消費者購買決策的最直接的理由。只要每月能夠增加平均30％的銷量，僅從財務數字的角度來看，一年之內不僅能收回投資成本，甚至還有可觀利潤。

　　王總馬上對同行進行一番了解，發現與自己同規模的經銷商，配送實力相當，即使是大經銷商，雖然運輸能力很強，但是因為經營的品種多，訂貨的時候要等一些時候一起訂貨，難免使個別單品斷貨，其訂貨周期也很長?？偟膩碚f，整個行業在物流配送上的還非常粗放，也就是說，自己有非常大的機會在物流這塊田地里淘出金子來，此舉更加堅定了王總的想法?！　?

　說服廠家，獲得支持

　　但是問題又來了，對于一個小經銷商，一下投入這么多，似乎有點過于風險，如果能取得廠家的支援，便是如魚得水。

　　王總找到廠家的代表，并將自己的調查結果和投資計劃如實告知，并希望廠家能夠在資金上給予支持。

　　他給了廠家代表三條理由：

　　其一，乳品的核心價值在于營養，而新鮮是營養的最決定性的因素，在整個行業物流配送比較粗放的時期，能夠率先提高物流水平，更容易建立和保持行業領先優勢，設置和抬高行業進入壁壘。

　　其二，對于競爭對手而言，相比時下的廣告戰而言，此舉無疑是“更加務實”的做法，從邊際效益遞減的經濟規律來看，物流是最薄弱的環節，也是大家最為忽視的環節，如果在這里來努力，其效果不僅最顯著，而且對于競爭對手而言，更能把對手甩得更遠。

　　其三，對于消費者而言，則也是號準了消費者的脈，不僅能為消費者帶來最高的滿意度，而且此方案是廠商共同基于消費者的顧客價值最大化的協同合作，對于消費者、廠家、以及咱們經銷商而言，自然是進入共贏的格局。

　　正如王總所預想的一樣，廠商對于此方案一拍即合，廠家承諾出資10％，并對于余下部分一次性提供無息貸款，同時也沒有忘記給王總出一道難題：要求經銷商要在一年內整體銷售提升45％?！　?

　　內部調整

　　一個漂亮的方案，如果不能執行，頂多只是一個“美麗的肥皂泡泡”，面對45％的業績增長的要求，王總心有顧慮，但當務之急，執行才是關鍵。

　　為了保證達到預期計劃，王總專門聘請了物流專業人事，負責建立健全內部管理制度，提高配送作業水平；甚至還添置了電腦、傳真機等硬件，提高信息收集和處理能力。無論是何種舉措，其目的就瞄準一個，確保擺在貨架上產品的日期一定是最近的，而且比競爭對手都要好，只要能達到這個目的，王總都會不遺余力。

　　然后，在賣場大量運用POP，針對消費者放大和強化產品“新鮮”的買點，刺激消費者購買，甚至還苛刻地要求在陳列上，一定要將產品與競品陳列在一起，好讓消費者進行對比，從而做出理性地抉擇。

　　不到兩個月的努力，銷量的增長勢頭已經初顯端倪，其月增長速度很快就已經突破45％?！　?

　　不做最大的，要做最專業的

　　王總嘗到甜頭，更加看到了希望。在此次方案執行過程中，讓王總悟到更多：從改善物流，到保證產品新鮮和營養，再到消費者滿意度的提高，接著銷量的提升，直至更多真金白銀流入荷包，這些只是其一；更重要的是，通過提高物流能力，促進整個渠道價值鏈形成比較競爭優勢，然而要保持這種優勢，最好在對手還在“昏睡”的時候，進一步鞏固自己的競爭地位。

　　如何將比較競爭優勢轉化為核心競爭力，王總又陷入沉思……

　　核心競爭力無非是“極端專業性”的別稱而已，要完成此“轉化”，最直接的要求也就是“做得更加專業”而已。

　　要更加專業，戰線就不能太長，何不收縮戰線？這也是一舉兩得：其一，將乳品不相關聯的產品全部“砍掉”，消除配送點分散，配送批次多、數量少的問題，服務的專業性自然加強；其二，還可以借此為“噱頭”向廠家申請資源，畢竟自己更加專心致志地為廠家賣力，廠家給予更多一些支援，也是理所當然。

　　于是王總故伎重施，通過承諾廠家銷量增加60％，換取廠家答應對自己員工定期做物流管理方面地專業培訓、以及上ERP系統等等條件。

　　暗地里，王總還在打著他的如意算盤，多福不僅要做成專業地乳品代理商，更要做成全省最大地乳品物流商，并將“向全省父老鄉親提供最新鮮的乳品”作為自己的經營使命。

　　自從有了這種想法，王總也不太像其他的經銷商，對于廠家的資源，首當其沖考慮的是如何增強和提高自己的物流管理水平，再在此基礎上，考慮如何推動短期銷量的增長，和促進長期品牌資產的增值。

　　唯有將事業做大，形成規模效應，再者，達到高度專業化的高度，才有可能去談塑造自己、以及價值鏈的核心競爭力，因為沒有規模，高度的專業化通過相對少量的資本投入是很容易模仿的；但是有規模，沒有專業化的話，也就沒有獨樹一幟的差異化價值、抑或訴求，其規模也是難以支撐很久的。

　　“以專業化帶動規模增長，”也就成了多福的發展戰略，從打造專業化入手，促進形成規模效應，反過來規模效應又支撐了專業化的提升，兩者相互推動，相輔相成。有了明確的使命和戰略，經銷商再也不會為如何使用促銷資源犯愁了。

　　多福在成長路上一路凱歌，頓時聲名遠播，許多乳品品牌商趨之若騖，以致成就了今天的多福?！?