未來(lái)營(yíng)銷三策略

  當(dāng)代政治、經(jīng)濟(jì)格局變化多端，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，宣傳同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化，企業(yè)的投入與產(chǎn)出不成比例，廣告、促銷投入越來(lái)越多，而企業(yè)獲得的利潤(rùn)卻越來(lái)越少。眾多企業(yè)在一片激烈的紅海中拼命來(lái)爭(zhēng)搶一塊蛋糕，卻不懂得如何走出紅海，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海來(lái)做新的領(lǐng)軍人。沒(méi)有不掙錢的企業(yè)，只有不會(huì)掙錢的企業(yè)家，傳統(tǒng)的天上打廣告，地上鋪渠道的營(yíng)銷模式已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)了。價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)只能是殲敵一千，自損八百。中國(guó)的企業(yè)、中國(guó)的企業(yè)家急需找尋一種新的營(yíng)銷模式來(lái)適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

    一、差異化戰(zhàn)略

    有人曾給“品牌”、“戰(zhàn)略”下了各種定義，但其中都隱含的一點(diǎn)就是差異化。差異化就是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有特色，有個(gè)性，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣。社會(huì)發(fā)展之迅速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之激烈，讓人驚嘆。消費(fèi)者日漸趨于理性，其消費(fèi)也更加具有選擇性、多樣性。這就要求我們企業(yè)必須適應(yīng)新的變化，當(dāng)然不是以不變應(yīng)萬(wàn)變，而是以變應(yīng)變。在“注意力”經(jīng)濟(jì)下使自己的定位差異化、產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷差異化，建立自己某一領(lǐng)域獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使品牌脫穎而出。

    很多企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷時(shí)的跟風(fēng)現(xiàn)象很嚴(yán)重。別的品牌如何定位，如何實(shí)施營(yíng)銷，自己不加分析也盲目跟進(jìn)。“采樂(lè)”洗發(fā)水為什么能在洗發(fā)水激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，而且價(jià)格也比其他的洗發(fā)水貴呢？為什么消費(fèi)者愿意多花錢去買“采樂(lè)”來(lái)解決自己的頭皮屑問(wèn)題？這正反映了“采樂(lè)”的絕對(duì)差異化——“藥物去屑”。

    “采樂(lè)”的成功模式主要來(lái)自于品牌定位的差異化，去屑特效藥物在藥品市場(chǎng)里幾乎找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在洗發(fā)水領(lǐng)域里更是如入無(wú)人之境，其他所有有關(guān)去屑的洗發(fā)水品牌定位自然都打不過(guò)“藥物去屑”，消費(fèi)者對(duì)此深信不疑，寧愿多花一些錢，也要買到獨(dú)一無(wú)二的“藥物去屑”洗發(fā)水。

    二、低成本戰(zhàn)略

    消費(fèi)者、市場(chǎng)、客戶選擇產(chǎn)品時(shí)要求質(zhì)好、物好，但是如果他們發(fā)現(xiàn)三種產(chǎn)品都很好時(shí)，沒(méi)有差異化時(shí)，會(huì)怎樣選擇？如果中國(guó)的彩電企業(yè)長(zhǎng)虹、TCL、康佳，還有創(chuàng)維彩電是一致性的，會(huì)怎么樣呢？消費(fèi)者會(huì)怎么樣選擇？?jī)r(jià)格！誰(shuí)的價(jià)格更低就選擇誰(shuí)。

    降價(jià)或是打價(jià)格戰(zhàn)是好多企業(yè)都可以做到的，但是卻有可能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。要想在價(jià)格戰(zhàn)中取勝，只有降低成本，實(shí)行低成本戰(zhàn)略。

    戴爾電腦借助網(wǎng)絡(luò)渠道通過(guò)直銷的模式進(jìn)行銷售，消費(fèi)者不需要經(jīng)過(guò)中間商可以直接購(gòu)買電腦，這樣節(jié)省了費(fèi)用。企業(yè)把成本價(jià)低的空間讓給了消費(fèi)者，使得戴爾在眾多電腦品牌中脫穎而出。

    美國(guó)20世紀(jì)60年代興起的打折銷售連鎖店——沃爾瑪，在山姆?沃頓創(chuàng)業(yè)之初經(jīng)歷了慘敗，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)了成功的核心在于降低成本，降低價(jià)格。沃爾瑪提出了“天天平價(jià)”的口號(hào)，他比“折扣銷售”更厲害，他向消費(fèi)者承諾如果在店里買到的商品比其它地方的貴，他會(huì)將差價(jià)加倍退還給消費(fèi)者。后來(lái)，消費(fèi)者經(jīng)過(guò)一段時(shí)間逐漸認(rèn)同了他的“天天平價(jià)”。“天天平價(jià)”不斷深入人心。最終，沃爾瑪成為全球零售業(yè)連鎖店的第一品牌。

    三、集中化戰(zhàn)略

    集中化是指一個(gè)企業(yè)選擇自己的最強(qiáng)項(xiàng)目，集中自己的優(yōu)勢(shì)資源在一個(gè)很小的特定的領(lǐng)域做到行業(yè)老大。

    毛澤東講過(guò)一句話：“我這個(gè)人打仗，一輩子只用一招——集中優(yōu)勢(shì)兵力，打殲敵人。”其實(shí)毛澤東打仗永遠(yuǎn)是在用這一招。比如平型關(guān)戰(zhàn)役，日本有九千人，共產(chǎn)黨有九個(gè)團(tuán)，就是用石頭、大刀也打得贏。集中原則在企業(yè)營(yíng)銷中運(yùn)用中顯得尤為重要，道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)人很有能力，可以同時(shí)做好多事，卻不可能在許多不同的領(lǐng)域都成為專家，都獲得成功。

    在面對(duì)全球幾十億人的市場(chǎng)，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)敢稱的上是成功地運(yùn)作了全球市場(chǎng)。可口可樂(lè)不是，松下不是，索尼也不是，他們的成功都是在局部的市場(chǎng)取得局部的成功。比如，北京就是可口可樂(lè)的成功的局部市場(chǎng)，上海卻是百事可樂(lè)成功的局部市場(chǎng)。其實(shí)他們看似表面的多元化，實(shí)則卻是集中優(yōu)勢(shì)資源成功地運(yùn)作在幾個(gè)行業(yè)。比如，通用的某個(gè)行業(yè)如果做不到行業(yè)前三，就將其砍掉，這不正是集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)嗎？

    在此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源和市場(chǎng)，適當(dāng)?shù)剡x擇或是放棄某些領(lǐng)域，在局部市場(chǎng)取得成功。