百麗成長：從制造商到垂直一體化品牌商

　　百麗的成長樣本，讓無數同業企業受益，百麗培養的管理干部，成為眾多友商爭奪的對象，在中國鞋服領域，百麗堪稱教科書企業和黃浦軍校。在經營的歷程中，收購是百麗高速成長的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達、永旭鞋業、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被百麗集團納入旗下，收購給百麗帶來更大的品牌協同效應，也大大提升了百麗的綜合競爭力。百麗早期的成功，源于其生產、設計和管理上的領先模式。百麗由香港實業家鄧耀先生創立，80年代，百麗憑借大陸廉價的生產成本，將大量產品銷往東南亞市場，后來，百麗又利用香港這一地域優勢，將歐美時尚的款式設計源源銷往大陸各地。90年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而百麗鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力，現在我們管這種模式叫零售導向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式，讓百麗在大陸扎穩了根。

　　發展中期，百麗在商業模式上開始創新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業的蛻變。1997年，百麗一改過去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個生意伙伴簽訂獨立經銷協議，也就是說，這16個經銷商在各自的區域獨家銷售百麗產品。而這16個生意伙伴，有不少是百麗CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學生，也有深圳期間盛百椒的司機，都成為地方諸侯。獨家經銷商的好處尤為明顯，讓百麗在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。

　　但是，經銷商強大的后果也很嚴重，經銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個品牌的市場能否強大，亦取決于當地經銷商的經營能力，而這兩點顯然成為百麗的短板，并且，現在這兩點也成為困擾無數品牌廠商的難題。百麗的解決之道是“削藩行動”。2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各經銷商，共同成立百麗投資，百麗投資成為百麗集團獨家經銷商。這樣，百麗高管順利從經銷商手中接過渠道控制大權。2004年，百麗集團又收購百麗投資全部資產，百麗集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達芙妮以毀約的方式終結2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營，引發多家經銷商的抗議甚至起訴。顯然，百麗的削藩比達芙妮更成功，更有預見性。

　　2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業活動，要求百麗集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾，丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令，而百麗公司則將在丹尼斯商場經營的阿迪達斯、耐克、百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協告一段落。早期百貨業大多數為自營商品，后期吸收國外零售業的引廠進店聯營模式，百貨店為供應商提供場地，而供應商提供人、貨、價。但是，百貨店為了保持自己的競爭力，就要求供應商調價來吸引消費者，這變相減少供應商的利益，自然受到供應商抵制。對于小的供應商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而百麗集團則不同，百麗擁有多個知名品牌，同時代理多個國際一二線運動品牌，多品牌矩陣讓百麗成為商場的重點招商對象，也成為重要利潤貢獻方，不少商場對于百麗這類供應商，給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優惠。

　　如果說2006年百麗集團是商場招商的超級VIP，享受降扣紅利，但隨著時間的推移和消費升級，更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器，百麗從以往不可或缺的供應商變成可選供應商，地位大不如前。對此，百麗對自身進行策略性創新。一方面加強集合店的布局，加大滔博運動城和百麗MAP集合店布局力度;另一方面下沉價格帶推出街鋪業態的15MINS平價品牌來應對商場扣點紅利的消失。多品牌協同的優勢，另一方面也表現在電子商務的供應鏈方面，正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源，讓百麗在鞋服垂直B2C領域笑到了最后。百麗電商，源于2009年11月，其推出自營電商平臺淘秀網(有興趣的朋友可以搜索拙作《試為百麗設一謀》)，2011年收購優購網，將淘秀網并入優購網。但是，在同業諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經營時，百麗選擇的卻是堅守，直到2015年年中，百麗電商迎來盈利，這點頗為可貴。

　　直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務是諸多品牌商的終極理想。