“大眾鞋王”達芙妮積極面對業績下滑 重塑電商業務

　　對于這位線下的“大眾鞋王”來說，不管是“雙十一”的表現，或是其目前在鞋類電商中所占的份額，都與其線下地位并不相匹配。但是，如果你了解達芙妮在線上所走過的曲折道路，或許可以把“雙十一”的成績單看做“大眾鞋王”電商回歸和重塑的一個信號。

　　沉寂了數個月之后，達芙妮新任電商負責人陳葆芬終于開口了：達芙妮將重塑電商。電商網站的大起大落，很大程度上取決于人們的“急功近利”。

　　曾經在鞋類電商中，絕大多數人信奉一個理念：跑馬圈地沖規模，決定了企業未來在電商上的話語權和發展速度。持這個觀點的不在少數。樂淘、好樂買、優購、淘鞋網等垂直B2C平臺都曾投入大量資金在燒廣告、拼規模上，這個行業最瘋狂的時候，廣告營銷成本占到了總成本的80%。

　　2011年下半年，伴隨著電商寒冬的來臨，這些鞋類垂直B2C或因為資金鏈斷裂而倒閉，或轉做毛利率更高的自由品牌，或縮減開支，掃起落葉好過冬。

　　2012年7月，達芙妮投資的電商項目耀點100以搬遷為由，終結了官網的服務。一直被達芙妮集團給予厚望的耀點100，終究沒有逃過這次寒冬，這也對達芙妮電商的發展造成很大的影響。

　　事實上，在投資耀點100之前，達芙妮電商曾經有過一個美好的構想。2006年，達芙妮開始涉足電商，相比鞋類的同類電商，這個時間點算早的。那時，網絡購物還沒有現在這樣的滲透力。

　　對于一年銷售幾千雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客層，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪能完成的。

　　如果按達芙妮每年銷售3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買六雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。

　　也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統，將線下的會員引導到線上，在線上的達芙妮旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個品牌。

　　如果說，2006年達芙妮進入線上還只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成，那么到了2009年，隨著電商在大陸市場的增長，達芙妮集團開始組建自營電商公司“愛攜”，才算是真正在電商業務上發力。

　　建立自營電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個新事業，這個項目著重于女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助達芙妮的品牌優勢，進行全網絡營銷，并針對線上市場，開發網絡專供款。

　　然而這個美好的構想因為達芙妮集團投資耀點100的消息傳來而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

　　對于達芙妮過去幾年的經營方向——從電商外包、全網營銷到做獨立B2C——幾經周折的功過對錯，現任達芙妮電商副總陳葆芬認為：“過去的經營并不能單純以對錯定論，我認為不同的時間點會有不同的思維。無論是跑馬圈地還是垂直電商，在當時都是適當的決策。現在隨著國內電商環境的成熟改變，大家經過沉淀，對持續燒錢沖流量開始持審慎態度，就看每家公司如何適應環境的改變，去做出最適合公司體質的調整。”

　　對于達芙妮來說，是全網營銷，以賺錢為盈利模式;還是做垂直電商，在這個還沒有領頭羊出現的行業，繼續沖刺規模?

　　陳葆芬回答：“達芙妮暫時不會做綜合電商，也不會為了沖規模而控制不好毛利潤。我們現在要走一條更穩健，更合適我們達芙妮的道路。”

　　當商業模式慢慢回歸到一種理性狀態時，或許是整個電商行業走向成熟的標志。