鞋企留住人才應關注“核”薪制度

　　如今，員工對于價值的大小。

　　時值年終，許多鞋企又要面對一片“加薪”的呼聲。然而，調(diào)薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起其他人的抱怨，他們會感覺公司只是喜歡“給哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調(diào)薪的員工，也未必就滿意，他們認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報”而已。

　　于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司不能以創(chuàng)造的價值大小支付薪酬時，就會萌生離職的念頭。

　　這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對“如何實現(xiàn)薪酬公平性”進行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)的性格特征、行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要一致，來判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關注核心人才

　　薪酬管理，是為了使企業(yè)能夠?qū)⒂邢拶Y源聚焦于核心人力資源的投入，同時能夠兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。那么，怎樣的員工才符合核心人力資源的標準呢?

　　首先，崗位價值要高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，在市場領先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關注的重點。{page_break}

　　其次，業(yè)績要好。具備核心人力資源候選資格的人才，必須能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。

　　最后，能力要強。具備較強的能力是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發(fā)與提升的潛能。

　　崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才，對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)也應該及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵關鍵行為

　　不同的戰(zhàn)略導向?qū)徫坏目冃б蟆⑿袨橐笠膊槐M相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)，薪酬設計中會側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業(yè)，則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。

　　二、薪酬公平性：參照系的選擇

　　僅僅將薪酬制度向核心人才傾斜，還無法達到留住人才的目的。根據(jù)部分鞋企薪酬滿意度調(diào)查顯示，員工對薪酬不滿的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值的不合理，即引發(fā)員工流失的主要原因是薪酬的相對不公平。這種公平感取決于員工所選的參照群體，它分為外部公平和內(nèi)部公平。而管理者的薪酬決策，就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較強的競爭力。以外部公平為導向的薪酬策略，主要通過“分選效應”和“激勵效應”兩種方式促進組織效率。分選效應，是指通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應，則是指通過高薪酬，使得員工害怕失去目前較高薪酬待遇，從而激發(fā)他們提高努力程度，有助于降低企業(yè)的監(jiān)督成本。

　　很多鞋企面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢，但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。

　　為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)處在薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至關重要的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。{page_break}

　　2、內(nèi)部公平

　　內(nèi)部公平，是企業(yè)內(nèi)部員工通過相互間薪酬水平的比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內(nèi)部公平的組織，薪酬差距往往較小，這種方式有助于激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。以內(nèi)部公平為導向的薪酬策略要想獲得成功，至少應解決好兩個問題：一是組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識。 二是不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需要加大對具有高學歷、創(chuàng)新精神的員工的激勵力度。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但卻會與組織的戰(zhàn)略目標相違背。

　　不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產(chǎn)人員強調(diào)應加大工作環(huán)境、工作負荷等指標的權重，而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決定薪酬最重要的因素;年齡大的員工強調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下，需要以掌握企業(yè)關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據(jù)，并進一步明確公司倡導的價值觀，使員工將其內(nèi)化于心。只有這樣，才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務。

　　薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性，不存在放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位，是薪酬制度設計的前提;兼顧內(nèi)部公平，是薪酬制度設計考慮的重要因素;關注企業(yè)價值鏈增值點的轉(zhuǎn)移，是薪酬制度設計成功的關鍵。

　　年終調(diào)薪，作為鞋企管理者，在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標后，必須制定有針對性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上一年的績效表現(xiàn)，實現(xiàn)對企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。