新圈地運動對鞋企運營體系的四大升級

　　從表面上看起來，有的企業可能會認為，“新圈地運動”的核心還是在“圈地”二字上，無非是換一種方式拓展店鋪罷了，并沒有什么特別的創新!其實，這完全是一種誤解!新圈地運動其實只是一種直觀的說法，是一種表現形式，但其真正的內涵卻隱藏于企業的運營體系之中，要有效實施新圈地運動，就必須對企業的整體運營體系進行升級，換句話也就是說，新圈地運動的實施在本質上是對企業運營體系升級的推動!

　　總體而言，新圈地運動對 鞋 服企業運營體系的升級主要體現在四大方面，下面我們一一簡述：

　　1、 商品研發體系的升級

　　在新圈地運動的模式下，首當其沖地就是需要鞋企在商品研發體系上進行升級。眾所周知，中國鞋企目前的商品研發水平還很低，大部分的企業都非常缺乏自主的商品研發能力，往往只能通過抄版或者買手采購成衣的方式組合商品，其結果就是我們根本看不到整盤商品到底體現的是什么品牌風格，貨品在終端店鋪應該如何表現，不同類型的店鋪應該體現什么樣的貨品組合，這些內容企業根本無法在一盤貨中清晰地體現出來!而在傳統的圈地運動模式下，企業因為自己根本無法判斷所推出貨品能否真正符合市場的需求，只能將貨品的組合基本上交給代理商和零售商，而企業只是在訂貨政策上提供支持，期望以此來推動代理商和零售商做到“多開店”，通過這種簡單粗放的方式來實現業績的提升。

　　隨著市場環境及競爭態勢的變化，如果企業還仍舊是被動地將商品選擇的權力交給代理商和零售商，而不是主動提升自身在商品企劃和研發上的戰略性和系統性，那么只會始終徘徊在低層次的品牌運營水平!其中的問題何在?看起來似乎這只是企業的設計師水平不行，但這反映出的是國內鞋企在整個商品研發體系上的薄弱!有大量的鞋企由于長期習慣于生產制造的原因，其對于商品研發的思維僅僅局限于設計的概念，但是對于一個品牌化運營的企業而言，商品研發的起點并非源于設計，而是品牌戰略!

　　因此，在新圈地運動的戰略框架中，要有效地實施“定位店”，鞋企就必須建立系統性的商品研發體系，而其核心就是商品企劃!

　　首先，商品企劃是一項非常綜合的活動，牽涉到消費者、競爭態勢、品牌戰略、流行趨勢、款式風格、面料構成、顏色規劃、終端結構、區域分布、價格體系等一系列要素，這就決定了商品企劃無法由一個部門所完成，而必須整合企業所有的相關部門共同完成;其次，商品企劃的本質是一項策略性的內容，而設計師的職能主要是根據具體商品企劃方案的要求設計出樣品，其思維特性主要立足于產品設計和表現本身，而對于商品的整體策略性企劃以及整個過程的統籌管理，應該通過一個專業化的商品管理部門來負責，這個部門整合了市場研究專家、品牌專家、設計師、銷售分析專家、零售專家、供應鏈專家等具備的多項職能，從而保障企業的商品運營處于一種高度策略化和統籌化的專業水準。在商品管理部門的整體統籌運營下，可以大幅提升企業的商品研發水平，從而得以為代理商和零售商提供具有清晰品牌戰略指導的商品組合，同時也能為代理商和零售商提供具體的商品經營指導，如此方能從根本上改變企業商品零散的不利局面。

　　2、 代理商合作的升級

　　在企業的商品研發體系升級之后，接下來要涉及到的就是對代理商合作體系的升級。在傳統圈地模式之下，鞋企對代理商有非常大的依賴性，由于企業自身對于市場的掌控力以及對品牌專業化運營的缺乏，只有將經營風險盡量地轉嫁給代理商，通過代理商來參與期貨訂貨，通過代理商來拓展市場，通過代理商來管控零售商，當然，企業也自然通過代理商來回收資金。在這種情況下，企業與代理商的合作基本上都屬于政策驅動型，也就是企業主要是向代理商提供銷售政策，比如期貨訂貨、資金回籠、店鋪裝修、道具支持、退換貨等等，但是對于區域市場應該如何拓展、商圈應該如何布局、店鋪應該如何開設、商品應該如何組合、零售應該如何開展、推廣應該如何實施等關系到品牌及業績持續提升的關鍵事項，企業則非常薄弱，缺乏足夠的專業性支持。

　　因此，傳統圈地模式下的“多開店、開大店、開好店”，在具體實施中往往受制于代理商的配合程度，而現實中我們經常見到的多是代理商與企業之間的博弈，由于企業基本上缺乏專業化的指導和要求，只能在政策條件上進行誘導，自然造成代理商絞盡心機地與企業在政策之間你爭我奪，而真正的市場拓展，企業實際上根本無法掌控其實際開展的進度。而當初，諸多一線品牌是通過大量投放媒體廣告、請明星代言人造勢來形成對消費者的影響力，從而反過來拉動市場的拓展;但是，現在的市場環境還允許眾多三四線品牌這樣做嗎?當年的媒體費用是多少，而現在是多少?當年的媒體影響有多大，而現在又是多大?可以想見，在當前媒體環境復雜、傳播邊際效應遞減的態勢下，仍然想通過當初媒體投放的形式來反向拉動市場，這要付出多么大的代價才能得到?!

　　所以，企業通過新圈地運動的實施，就是要逐步改變與代理商之間的傳統合作模式，將政策驅動調整為政策、服務與管理為一體的復合式驅動，從商品組合開始，一直到區域規劃、商圈布局、店鋪開設、商品零售等都要提供專業化的指導與要求，而事實上，代理商也非常需要得到企業的專業化指導，因為他們的經營難度也越來越大，他們也需要不斷提升公司化的運營水平，如果企業不能夠及時滿足他們這種發展的需求，那么結局只能是要么被代理商們所拋棄，要么仍然徘徊在無休止的博弈之中!

　　3、 供應鏈高效運作的升級

　　在傳統圈地模式下，由于企業自身的專業化程度不高，所以大量的工作需要由代理商來分擔，這就是當前“期貨訂貨制”流行的一個重要原因。但是我們也看到，盡管期貨訂貨制以訂貨會作為整個企業運營的核心，在一定程度上滿足了企業在商品研發和銷售上面臨的困境，但是這種體系并不能高效滿足市場上變化莫測的消費需求。實際上，期貨訂貨只是企業所做的一種內部轉嫁，是企業在無法做到高效供應鏈反應下的無奈之舉，但是代理商和零售商畢竟并非最終的消費者，這種完全指望通過提前訂貨來滿足市場消費需求的想法其實是有問題的，其關鍵就在于提前訂貨對代理商和零售商的預測準確性要求提高，而這種提前6個月的訂貨預測實在是難以做到很高的準確度!正因如此，庫存問題才成為當今鞋服行業中普遍面臨的一個瓶頸!

　　在傳統圈地模式下的“全期貨訂貨制”是有硬傷的，而要實施新圈地運動，就必須逐步改變這種全期貨訂貨的模式，關鍵就在于要強化企業自身的供應鏈體系建設，通過自身組織、流程及管理體系的改善來強化供應鏈高效反應。目前國內一些鞋服企業也正在探索適合自己的高效供應鏈之道，比如奧康集團在2008年推行的“水果營銷”就是一種很好的嘗試，其打破了傳統的訂貨會模式，將其改為一年8次、每一個半月就推出一批新款的全新訂貨模式，這種模式的核心并非期貨制而是訂單制，通過這種模式，奧康就可以實現象賣水果的一樣來皮鞋了!而為了有效地控制庫存，百麗任何一款產品的首批訂單永遠都是50%，其余的單子會結合市場的反饋通過補單的方式來完成，而這由各貨品部的產品經理及設計師們在第一批貨投放到市場后，通過一線調查跟蹤及數據分析來決定是否補單和如何對產品進行改款。

　　如果鞋企能夠將期貨訂貨制與訂單制結合起來，就能找到一個很好的平衡點，而這則有賴于企業建立一套規范化的供應鏈運營體系，包括與商品企劃及研發的對接、對供應商的甄選與管控、組織內部流程的優化等等，只有做到這些，才能夠真正讓代理商“敢訂貨、多訂貨、訂好貨”，也才能從根本上最大化地減少斷貨及庫存的威脅，從而使“開好店”成為容易實現的目標!

　　4、 店鋪零售模式的升級

　　在傳統圈地模式下，鞋企所側重的是不斷通過政策推動代理商來實現訂貨和開店，但是對于訂好貨之后如何賣、開好店之后如何經營，企業所提供的指導和要求是非常薄弱的。因此，我們在實際中往往看到的是代理商和零售商的經驗決定著終端經營業績的好壞，經驗多、客情好、手段多、熟悉行業的商家生意就好，反之生意就差!從目前企業的做法來看，大多數都是通過政策支持和培訓來向代理商和零售商提供幫助的，前者側重于終端店鋪的空間規劃、裝修支持、道具支持、貨品陳列等，后者則側重于培訓店鋪零售人員的經營能力，但是這兩種方式都不能從根本上解決企業店鋪運營業績的高效復制!

　　前者盡管有助于代理商和零售商對店鋪形象的建設，這在市場拓展階段對企業的作用是很大的，但其問題在于店鋪形象建設往往都是以靜態為主，而這種做法每個品牌都會去做，但是其在與消費者的溝通中就顯得“缺乏活性化”，沒有良好的終端形象是不行的，但是有了終端形象也并非意味著就一定行!問題的關鍵點在于，企業必須改變目前這種店鋪經營完全憑借商家經驗化的做法，而要提煉出一套符合品牌自身特性的標準化店鋪售賣模式，通過這種模式來規范所有店鋪的關鍵經營行為，從而高效實現規模化的快速復制和擴張，就好像麥當勞和肯德基一樣!其核心要點其實就在于將店鋪人員的零售方式集成化，使一個具有普通素質的店員通過一定的要求和訓練就能夠熟練掌握，而不是像現在很多鞋企所采用的“大而空”培訓。目前很多鞋企所采用的培訓方式存在著一個誤區，似乎店鋪零售業績的提升主要就是靠對店員進行各種各樣培訓來實現的，比如貨品陳列、店務管理、庫存管理、信息管理、顧客管理、團隊管理、財務管理等，但事實上，我們看到的只是在業內充斥著大量空泛而無用的培訓，不管是企業自身的還是外請的，務實的企業可以好好自省一下，到底你所實施的培訓產生了多大的價值呢?

　　在新圈地模式下，店鋪零售業績的提升并非是通過培訓來實現的，培訓只是一種輔助手段，真正的關鍵在于企業是否提煉出一套標準化的售賣模式，對自身品牌在終端店鋪運營的關鍵環節進行規范化集成，然后在此基礎上再對店鋪人員制定執行要求和標準，有了這些之后培訓就簡單了，只需要對這些售賣模式的要求和標準進行強化訓練即可!如果沒有這樣一種標準化的售賣模式，無論你再通過多少次培訓，也無法讓如此眾多的店鋪人員在較短時間內提升零售技能!