市場觀察：鞋業供應鏈的終端利器

　　著名經濟學家郎咸平指出，現實已經表明：物流供應鏈推動世界，這是21世紀的大趨勢。當今的競爭早已不是制造業一統天下了，供應鏈的競爭已成為現代企業競爭的核心內容，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。綜合分析認為，在某個商品的整個供應鏈體系中，非生產的成本已經超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應鏈的90%以上。無容置疑，中國已是制造業的大國，卻是供應鏈的小國。而我國出口導向型企業又恰好大都是制造類企業。

　　隨著市場競爭的升級，大多數出口導向型企業制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，對物流供應鏈的優化和細化成為企業的一個新出路。更重要的是，對物流供應鏈的優化和細化，并不僅僅是一個與效率和成本相關的話題，對那些希望加快自己的市場反應速度，更好地滿足客戶需求的公司來說，選擇合適的供應鏈，就等于選擇一個全新的騰飛機遇。對很多企業而言，這是個生死存亡的問題。

　　在人民幣對美元匯率持續增高的今天，中國出口導向型企業急需認清的問題是，雖然全球制造中心已經轉向中國，“中國制造”已經走向世界，但在全球供應鏈的大背景下，中國出口導向型企業正面臨不進則退的境地，它們能否長遠占領世界市場，建立全面、完善、有效、快捷的現代物流體系是重中之重。

　　供應鏈信息化：解決問題的良方

　　怎樣建立全面、完善、有效、快捷的現代物流體系呢?中國最大的物流供應鏈管理軟件供應商博科資訊董事長兼總裁沈國康認為，物流供應鏈的信息化是建立現代物流體系最有效的方法。將信息化貫穿到整個物流供應鏈體系中，就如同在企業與供應商、分銷商和客戶之間建立了一條暢通的高速公路一樣，可以減小每一步之間的時間，將這個轉接的時間壓縮至接近為零。特別是對于出口導向型企業而言，對產業鏈的各個節點進行有效的整合，信息共享、利益風險共擔意義重大。供應鏈管理會主動為企業創造價值，增強企業的核心競爭力。據調查顯示，有效的供應鏈管理可以提升企業產品質量、降低生產成本、縮短交貨期以及降低庫存，進而整合自身資源，優化企業配置，提高企業利潤。

　　隨著市場競爭的加劇，現代企業為了增強自身競爭力，在不斷擴大產業、業務規模，加強服務的同時，已經漸漸地從節省外部開支轉向優化內部結構，控制內部成本。企業建立競爭優勢的關鍵應該由節約原材料的“第一利潤源泉”、提高勞動生產率的“第二利潤源泉”，轉向建立高效供應鏈系統的“第三利潤源泉”。{page_break}

　　鞋企供應鏈現狀

　　目前供應鏈理論已經在鞋服行業內開始普及，但供應鏈項目的咨詢和實施費用往往金額巨大，讓很多中小企業望而卻步，而大型企業也因為供應鏈項目的牽涉面廣與業務流程顛覆重建的風險大而躊躇不前。

　　可以說目前鞋業大型企業的供應鏈問題還是表現于Strategy(戰略),Integration(集成),Coodination(協調)三個方面：供應鏈戰略的缺失，傳統的條塊管理，傳統的成本管理，局部最優的績效管理，全國總倉與分倉的割裂，鞋企內的研發、采購、生產、銷售的相互抱怨與老死不相往來，信息割裂和不能協同使得牛鞭效應不斷出現，造成產品缺貨或積壓。

　　從學者對供應鏈研究來看，國外沃爾瑪等零售連鎖企業著眼庫存周轉率，基本都從企業的計劃與配送中心開始應用現代供應鏈理論，大量運用crossdocking、VMI、CPFR等現代供應鏈技術來看，它們都對連鎖企業及其供應鏈合作企業有著較高的投資和運營要求，國內相當部分的鞋企并不具備這樣的條件，那么如何低成本甚至零成本的改良企業供應鏈呢?除了革命性顛覆性的集成企業供應鏈上的研發、采購、生產、銷售環節，筆者認為可以先從需求的起點---門店訂貨改善開始。

　　在鞋業終端零售變革推進中，目前國內鞋業連鎖門店的門店向總部(分公司)訂貨(補貨)還是一個薄弱點，其思想方法與手段還是可以有進一步的探討和提高，因為門店訂貨水平直接決定了連鎖門店的銷售和庫存水平，是否具有競爭優勢，也直接影響著顧客的滿意度和業績水平。如果門店訂貨不妥當，造成的結果就是庫存量滯銷或者脫銷，滯銷的結果往往變成降價損失利潤，頻繁降價還會透支和傷害門店品牌;而脫銷的結果則是門店的服務水平下降，顧客對門店的忠誠度降低，給予競爭對手搶奪顧客的機會。訂貨也不單單是簡單的數據分析，與產品季節奏、賣場陳列、促銷活動等都息息相關，因此科學系統的門店訂貨管理是終端零售管理的核心模塊。{page_break}

　　鞋業供應鏈之終端利器“假設-驗證”法

　　這里介紹一種用于門店科學訂貨的“假設-驗證”方法，并不需要企業進行大手筆投資卻能見到實效，該方法在日本著名零售連鎖企業7-Eleven得到了很好的應用。事實上，從非專業的一般消費者角度來看，會認為日本7-Eleven的商品種類和價格以及周邊商圈并不會比其它便利店好多少，但是日本7-Eleven的利潤率卻是位居日本便利店行業第二第三的羅森、全家的2倍。為什么7-Eleven能取得遠遠超過競爭對手的業績?“假設-驗證”就是它的一個秘密武器。

　　“假設-驗證”的哲學理論基礎是7-Eleven的企業創始人鈴木敏文所提出的當今時代的消費已經完全進入了心理學領域，因為市場已從賣方市場轉向買方市場，光從經濟學角度去考慮商品銷售是遠遠不夠了，商品價值的判斷是由消費者的心來決定的。他認為：“如果我們不能持續細膩地以人類的心理做假設，并根據正確的資料信息進行驗證的話，就無法判斷下一步該怎么走”

　　在日本7-Eleven門店里，店員訂貨時已經能通過GOT系統(一種可手持的扁平終端電腦)就能夠查詢各種參考信息，比如各種單品的庫存銷售信息、各門店所在地區20公里內的氣象狀況和天氣預報、門店周邊社區的各種活動、目前新商品的電視廣告等。雖然電腦能夠給店員訂貨時提供最近一個月中每周以及最近一周每天的銷售數據，但是7-Eleven要求自己的店員在進行訂貨時，不能機械呆板只考慮過去的銷售趨勢，而是要靈活思考各種會影響消費者購買的因素并結合消費者心理來考慮。比如說同樣是20度天氣，30度濕度和70度濕度對于消費者來說的感覺是迥然不同的，而對應的穿著飲食類商品的需求也是不同，因此氣候、氣溫、濕度等因素的變化對社區便利店的商品銷售影響非常大，門店員工應密切注意這些因素并能敏銳的聯想到其對顧客需求的影響。曾經有家門店從天氣預報得知明天會下大雪，因為神奈川縣一整年都很少積雪，所以店長馬上就聯想到消費者的防雪靴很少備置，就立刻行動采購了一批長筒靴在第二天一早放在門店門口，果真賣得很好。{page_break}

　　而在同一地區的另一家店卻毫無知覺和動作，錯失銷售良機。但是氣象氣溫對銷售的影響又不是絕對的，比如因為空調溫差的關系，夏天熱咖啡并非就不能暢銷，冬天高脂肪的冰淇淋也很好賣，再比如可能連著下兩天大雨，會影響消費者出門購物，但是下雨下到第三天，消費者無論如何也會出門購物的(注：日本人注重新鮮度，不喜歡一周一次的大量購物而喜歡每天購物少量商品。)因此在進行“假設”之前，應該注重平時對自己的“五感”與對信息活用的敏感程度，多問幾個為什么，多想想消費者喜歡或不喜歡的原因。

　　由于“假設-驗證”活動是需要員工的創新精神和勇氣才能得以真正施行，因此7-Eleven也鼓勵員工不論做任何工作都要當成自己的事去全身心投入，才能成就一番事業，如果一個員工從沒考慮過門店里什么東西賣得最好和賣得最好的原因，新商品推出后的可能結果等問題，可能就不適合7-Eleven，因為此員工根本沒有深入到工作中去而只是滿足于在規定時間內完成上司分配的工作，這樣的工作對于員工自己來說是一種折磨。

　　此外，7-Eleven的發展歷史是在不斷的自我否定和創新中得以成長的，所以員工一直要勇于挑戰新事物，就算結果不盡如人意，企業也不會苛責，失敗的經歷對于員工和企業來說都是一種學習。由于7-Eleven企業領導者對“假設-驗證”的高度重視和完善而強大的信息系統支持，門店每天都能進行“假設-實驗-驗證”的流程，比如門店某個員工認為三明治和杯裝湯放在一起能賣的更好，那么門店就嘗試著改變物品的陳列位置，再通過對消費者購買過程的觀察和電腦中記錄的銷售數據比較來進行驗證。企業每個門店每天都實施“假設-驗證”流程，那么就意味著一年做365次實驗，門店經營者每天都在銷售方法上動腦筋，那么其銷售經驗和對消費者的把握日積月累就形成了一種核心競爭力，即使和競爭對手賣同樣價格同樣質量的商品，其業績也會比其它個把月才會去驗證調整商品的競爭對手要高出很多。{page_break}

　　當然，對于終端老化、研發抄襲的傳統鞋企，訂貨似乎并不是大問題，門店訂貨在實際運作中并不會深入研究怎樣才能達到最優化，目前管理學界的庫存最優化理論有EOQ模型(前提假設是需求恒定)，(s,S)最小-最大庫存模型(前提假設是需求隨機)，適用于短生命周期商品的報童模型以及帕累托法則等，這些簡化實際情況的分析模型也許就夠用了。但是，面臨著越來越激烈的鞋業品牌競爭和新零售業態的出現(如多品類集成的大店)，比較保守的傳統鞋店實際上已經是銷售增長乏力，顧客不斷分流，利潤空間也不斷被壓縮，因此尋找新的出路和發展空間是一條不想走也得走的道路。而一旦傳統鞋企門店要向創新業態進行轉型，就面臨著如何合理設計新型門店的商業空間和布局設施，如何安排新開店的品種結構和鋪貨量，如何根據商圈和顧客購買情況進行櫥窗流水臺貨柜貨架的陳列、賣場燈光音樂等氣氛布置的調整等一系列問題，此時“假設-驗證”方法就是幫助我們的門店“摸石頭過河”的好方法。

　　舉例來說，國內新開門店往往是簡單以類似規模門店的營業面積來簡單估算來客量和營業額，門店經營者往往不愿意花精力去認真的收集信息提出“假設”，更多在為很多所謂“火燒眉毛”的事情(例如裝修掃尾、貨品準備、工商稅務、消防、招聘店員等)在奔忙，而事實上那些“緊急”的事情往往是因為基礎管理不到位和做事沒有科學方法和流程而造成。要提出新開店的合理“假設”，就必須認認真真老老實實的調查商圈里的各種居民信息、競爭者信息、以及相關社團、組織、設施狀況，站在消費者角度去考慮他愿意上門購買和不上門購買的原因，然后再提出鋪貨品種組合和客流營業額等“假設”。

　　此外，提出“假設”時參考的各種因素和信息必須靈活應用，比如7-Eleven就認為在住宅區的門店前車流就不是客流和營業額假設的主要考慮因素，而在主交通干道上的車流就是最重要因素了，但是如果主干道的交通狀況并不利于行人通行和穿越，則來客率也不會高，因此也不能千篇一律的用車流來預測營業額。{page_break}

　　在企業的管理實踐中，已經進行過無數次鞋企終端門店銷售問題診斷和分析，使用“假設-驗證”的威力確實巨大，在基于門店分品類分性別分系列的銷售數據基礎上，對影響進店率、試穿率、成交率的不同因素進行分析，當然貨品新鮮度豐富度、門店清潔美感、人員的服務意識都是最起碼的，天氣、商圈、競爭對手動態、進店顧客資料等等也都要考慮，當我們進行“假設-驗證”時，可以發現歡迎語的話術、一張海報的色彩文字、店內燈光的開光、促銷道具的擺放、陳列方式的改變都會對顧客心理產生影響，最終影響到銷售，一次次的假設之后讓我們對消費者心理把握、對門店里的軟件、硬件、人件的系統性認識、以及影響銷售的每一個細節認識得更加精確和細膩。

　　當然還有一些因素在影響我們的門店應用新方法，比如目前鞋業信息系統偏重于銷售數據錄入而非分析，終端片管與店長的教育程度較低而不擅電腦系統運用和分析等，因此要想如7-Eleven那樣比較系統的開展“假設-驗證”還是比較困難的。但是，筆者認為思想方法是完全可以借鑒移植的，每個門店店長每天都可以積極地去思考明天影響門店銷售的各種因素可能會產生什么樣的變化，提出自己的“假設”，然后在門店訂貨、陳列銷售等方面按照自己的“假設”來進行實驗，最后通過一個周期下來的銷售業績和消費者反應來驗證，這可以使得普遍枯燥萎靡的門店氛圍變得積極活躍，員工通過“假設-驗證”而提高了工作樂趣和工作主動性，企業的銷售水平和庫存水平也能朝著有利方向發展。而企業總部也可以相應給予門店較高的業績壓力和相應激勵措施、強有力的信息系統支持，并且在終端零售業態革新、產品研發及推廣等方面為門店創造條件。