本土服裝企業大店模式升級迎體驗之春

　　本土企業面對嚴峻的產業形勢，立足回歸產品從而實現逆勢增長。其實，在回歸產品的基礎上，這些服裝品牌在渠道建設、資本戰略、品牌資源拓展、品牌形象提升上的不俗表現也同樣值得點贊。

　　關店不一定是件壞事

　　在渠道方面，以美邦為代表的一些本土品牌被貼上了“關店潮”的標簽。

　　九牧王2014年半年報也顯示，由于終端消費持續低迷，為控制經營風險，該公司放緩了開店進度，并關閉了效益不好的73家門店。

　　此外，截至2014年6月30日，朗姿股份銷售終端減少了11家至562家，2013年末其數量為573家;凱撒股份門店由2013年末的462家減至408家，減少了54家。

　　回顧行業發展，美邦等服裝企業自2013年進行了大規模的關店，截至2013年底，美邦門店數量近5000家，2012年底門店總數為5220家，去年一年減少200余家。

　　針對關店現象，上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長周成建表示，企業這么多年來一直有調整，租賃到期、城市改造等多種因素結合在一起，一年調整幾百家店并非怪事。“美邦在全國的幾千家門店中，也就有5%左右的店鋪位置做了調整、改進，處在一個良性的結構性改進過程中。”

　　面對成本上漲、消費收緊等多重因素，不少服裝企業在渠道方面主動進行戰略調整，應對終端消費市場的變動以及互聯網的沖擊。

　　是時候梳理直營體系了

　　“和優衣庫拼了。”是海瀾之家服飾股份有限公司董事長周建平在借殼上市時擲下的豪言。海瀾之家沒有說著玩，進駐商場、開直營店、渠道下沉布局二三線城市、線上線下同時同款同價，這些動作再次向業界彰顯了其全渠道的“野心”。

　　據了解，海瀾之家上半年店鋪新增277家至3164家，品牌營收48.25億元，同比增長42.30%。這一數字背后的動因是海瀾之家獨特的平價模式，即“上游賒銷貨品制+下游財務加盟制”。具體而言，海瀾之家通過加大上游買斷貨品占比，從而保證低供貨價，使產品更具性價比，同時保障公司的利潤分成。在加盟商方面，海瀾之家對新加盟商和續約的老加盟商免收押金，對收益率低于15%的加盟商將仍保持35%的高分成比例，降低其資本壓力，這一模式使渠道動銷率超70%。

　　但相比較而言，更多品牌則開始收緊渠道，精心布局直營體系。

　　經過大半年的調整，到目前為止，波司登直營店的比重已經達到33%左右。“直營是未來零售的趨勢。直營店能夠為零售增加毛利率，并有利于展示品牌形象和產品，可有效控制店鋪的經營效率。”波司登國際控股有限公司董事局主席高德康表示，目前波司登在開設直營店方面仍處于探索階段，集團正在深入研究如何提升門店的形象、制定零售運作標準。

　　多年來，加盟商為波司登建立了龐大的銷售渠道，使波司登有很高的市場滲透率。而為了對區域內的加盟店進行統籌和有效的管控，“波司登通過對渠道的考察和分析，制定合理的直營與加盟的比例，保證集團的銷售渠道處于合理水平。”

　　高德康曾多次在采訪中表示，在經濟環境不是很理想的情況下，向市場傳達中國服裝業界轉型升級、創新發展的信心尤為重要。

　　在他看來，CHIC是一個傳遞信心的極佳平臺，它不僅僅擔負著品牌展示以及市場開拓的責任，更重要的是，可以通過展會，引導企業在逆境中更加務實和理性地思考品牌未來發展的方向。

　　大店模式升級迎體驗之春

　　直營模式由來已久，如果說十年前，大店直營+加盟代理是美邦迅速占領市場的上上策，那么如今大店升級，品牌迎來“體驗之春”則是眾多品牌的集體智慧。在湖南株洲的美邦體驗店里，全流通、云貨架、云支付等借助互聯網工具提供的新型服務已經展開，“一店缺貨，全國尋貨”的雙線運作在帶動貨品周轉率的同時，也改善了庫存積壓。

　　體驗店在強調服務的同時，還要將重點放在互聯網思路運用上，作為業內O2O戰略實施的品牌代表，目前美邦O2O的運營情況很能說明問題，會員人數、復購率、客單價等均穩步增長，會員購物占總營收的比例明顯提升。

　　“O2O是我們的互聯網戰略的重要組成部分，但互聯網化不僅是在營銷環節引入O2O，實際上，從產品設計開始，到內部管理優化、供應鏈優化等方面，互聯網都將發揮越來越重要的作用。”美特斯邦威相關負責人表示。

　　曾經“大品牌強勢占領一二線市場，小品牌專心耕耘各自區域的三四線市場”的渠道格局正在瓦解。本土大品牌甚至國際知名品牌都紛紛實施渠道下沉、布局O2O的戰略，更加多元而復雜的近身戰正在打響。