大悅城：用O2O思維打造有粘性的平臺

　　“我們挖掘他們的需求組合，在當日引爆。這一天的銷售量基本是當初10倍。”吳錚介紹。他表示，人們在大悅城里可以購買原駐商家的商品，也可購買平時不能提供的商品。盡一切可能滿足人們所想。在現場，汽車、旅游、加油卡、奶粉、理財產品等統統出現在人們的視線里。

　　突圍困境

　　自去年“9.8”第一個“瘋搶節”過后，吳錚體會到了做平臺的魅力，琢磨出了一套“自選動作”—鎖定目標客群，讓他們都在大悅城的平臺上滿足80%到90%的需求。在日常經營層面上，吳圈定了三種體驗方式來聚客—創意文化、綠色生態和科技知識。所有這些將會通過O2O來增強互動，吳錚表示，“擁抱互聯網，而不排斥它。”目前，天津大悅城日平均銷售額達到了500萬元。

　　通常情況下，一座購物中心開業后的半年到一年時間是最危險階段。吳錚上任時，購物中心剛剛開業半年多。“這段時間如果經營不好，就會有商家撤鋪，是大忌。”吳錚說，他的境況并不太好：不到70%的店鋪出租率，還有各種遺留工程需要處理。那時，一天最高銷售額只有100多萬元。

　　他的核心問題是如何提升購物中心的銷售。簡單與一線城市處于好地段的購物中心直接拼思路，肯定行不通。體驗型購物中心擁有一個通行的經營原則，即通過品牌組合和快速調整以及精細化管理來構建核心競爭力，多年來奉行這一原則而成為行業典范的購物中心不在少數。

　　吳決定避開正面戰場，在增強體驗的細分領域尋找出路。首要的目標是聚客。購物中心的定位是18歲到35歲的人群，或者具有同樣心態的人群，他們平常生活朝九晚五，大都缺乏物質基礎，可能有過人生失意和挫折，但他們有夢想和創意，有的還具備藝術天分，渴求變化卻無力改變現實。吳錚將這些歸結為一點，“他們需要有什么來擊中心靈中最柔軟的那個部分。”

　　經過多輪的頭腦風暴：封閉式開會，不斷否定，重頭再來。最后，終于敲定了三個方向—創意文化、綠色生態和科技知識，三者都傾向于凌駕于一般購物、餐飲和娛樂需求之上的精神需求。不過，國內百貨業存在的一個悖論是，經營精神產品大都不能獲得理想的效益回報。但吳錚在經營購物中心的層面上不這么看，“就是先做人氣，再做財氣，我不怕銷售一時的問題，就怕沒有人，只要有了人，大家把這個區域當成了一起購物、吃飯聚會的一個社群或社區，我們就達到目標了!”

　　于是，騎鵝公社誕生了。事實上，有段時間吳四處尋找如何將體驗做得有創意。在集團領導的啟發下，吳決定在常規經營大品牌之上，加入自選動作—營造大街區小品牌。街區要做得像模像樣，有柏油馬路、街燈，還要有歇腳涼亭、飲料休閑店，當然街道兩旁要布滿各色的小店，最后少不了還要有一個帶有藝術和小清新范兒的名字。當團隊把幾輪頭腦風暴確定出的“騎鵝公社”這一名字呈現在吳的面前時，他的眼睛一亮。“鵝”的發音接近“我”，“騎鵝”代表著每個人生存在當代的壓力，同時也蘊含著《尼爾斯騎鵝旅行記》中尋找理想的故事。

　　騎鵝公社一面世便成為熱點。目前在這個只有幾千平方米的區域，每天的到訪人數達到了一萬人次以上，占到了整個客流的五分之一，成了購物中心內單位坪效最高的地方。在四樓的入口處，可以看到兩個拱形的充氣圓門，上面貼滿了幾十個標簽：有為青年、游戲青年、學霸青年、自戀青年、學渣青年……幾位大學生模樣的女孩從此路過，其中一位女孩倡議道，“我們去騎鵝公社吧，那里好好玩……”

　　“好玩”或許正是大悅城的精妙之處。在那里，集裝箱扮演著重要角色，34家風格各異的小店分落各處，經營著創意、餐飲和文化的生意。其中一家書店把它的口號掛在外墻上：只售一切與美好生活相關的無用之書—不勵志!不暢銷!不實用!這些小店鋪來此之前大都位于北京南鑼鼓巷、望京798、上海田子坊…… 每一家幾乎都擁有一批獨特的客群。它們可能并不會貢獻太多的銷售流水，租金也較低，但發揮出了形象昭示和聚客的功能。

　　值得一提的是，騎鵝公社差一點就成了一家KTV的所在地。曾經有段時間，吳已經和一家KTV 簽訂了一個為期10年的租賃意向書。這基本是一個風險很低的合作，它可以迅速消化幾千平米的面積，租金雖低，經營卻穩定。但問題是它白天冷清，晚上熱鬧，這就不能為整個購物中心起到提振人氣的作用。最后一刻，吳決定將其撤掉。

　　贏在體驗

　　在空降天津大悅城之前，吳沒有任何運作商業機構的經驗，這一劣勢有時竟能帶來好處—可以單純按照業務邏輯來做事。在提出一天銷售一億元的目標后，吳為團隊捋思路：產生銷售額就三個因素，第一是客流，第二是多少人購物，第三是買了多少東西，即客單價，三項相乘就是銷售額。如果來了10萬人，每人購物一千元，總額就會達到一億元。團隊中有人問，可以賣黃金，賣汽車嗎?吳反問，為什么不可以?思路一下打開了。

　　但如何說服商家參與活動?首先不能搞成一場庫存過季產品大折扣的狂歡，否則將會被打上折扣節的烙印。體現引領性就一定要讓新品參與活動，但這就可能與商家的窗口期產生沖突，同時還需要商家結合定位和消費者做出恰當的優惠。協調談判是一個艱難的過程，首先從成熟品牌開始，它們大都具有線上操作經驗，了解客群最喜歡的形式和產品。這是一個動態的博弈過程—談一家，馬上總結調整思路，為下一場打基礎。最后，終于拿下了所有的場內商戶。

　　對商戶而言，參與“瘋搶節”提升了知名度，擴大了銷售額。一個意外的收獲是，有的商家因此改變了推新品的節奏。騎鵝公社商戶益普樂士創始人竇成介紹說，他的產品完全屬于前衛青年，以前推出新品的時間一般會選在下半年九月到十月，但“4.19”活動讓他在上半年加推了一次，結果出乎意料—目前位于天津大悅城的店面每天比位于北京等地的店面銷售高出了30%。竇成決定以后要將這種推新的節奏保持下去。

　　不過，當時最大的問題是，場內外參與商戶一切談妥就緒后，如何能讓更多的客群到來?第一要務是吸引眼球，于是在去年“9.8”推出抽獎Mini-Cooper之后，今年“4.19”提出了爭當“包租婆”的口號—消費滿1000元即有機會贏取騎鵝公社旺鋪一年的租金。當全部內容在兩周時間內，通過微信、網站、傳統媒體、地鐵廣告傳遞出去后，吳錚和團隊分別在兩個“瘋搶節”當天見證了人們參與的熱情。

　　接連創造兩次業內單日銷售紀錄后，天津大悅城知名度提升了，但吳錚慢慢冷靜下來了，他知道這一切其實不可持續。“這只是市場推廣活動，而不是銷售活動，是通過營業額的沖高對行業進行有效探測并引起市場關注的行為。”吳說。不過，通過這兩次活動，吳發現了做平臺的價值，他想把流量的客群變成存量的會員和社區，并讓他們滿足更多的需求。

　　實際上，比起單日的銷售額，吳錚更看重常規經營的核心競爭力—品牌和業態的整體組合。“就像按主題拼圖，拼好后說服品牌去那里。”齊奇說，“我們都想明白了一件事，購物中心就是做人氣，品牌是配合我們的，我們心里沒有明顯的主力店和次主力店之分。”

　　有時，購物中心一方會強勢。Apple直營店定位時尚的年輕客群，一直是購物中心想招商的標的，但它堅持要和其他直營店一樣，一定要做單獨的外立面。這遭到吳的拒絕，理由是即便Apple也要服從購物中心整體效果和業態組合。結果吳贏了。

　　時至今日，電商潮已不可阻逆，傳統百貨業不得不做出極大的退讓，但仍然在不斷丟失份額。吳錚的思路是—開門，擁抱互聯網。實際上，看好打通線上線下的O2O模式的人不在少數，但目前除了團購領域外，傳統百貨業和購物中心對此依舊無所適從。吳錚同樣迷茫，但他還是想嘗試一下。“首先要分清各自要干的事情，你干空中的事情，我來干地面的事情，包括推廣、互動、體驗和維護老會員、發展新會員。”吳希望營造這樣一個完美的模式—購物中心將線下的客流盡量往線上導，只要線上有交易就會參與分成。“我們選擇商品的時候，一定不能和購物中心產生沖突，重點選擇目前我們還是空白的細分領域來做O2O。”

　　在“4.19”上，購物中心實際已經充分擁抱了互聯網。那一天，所有品牌放開抄碼，結果店家的銷售額不僅沒下降，反而上升了。王麗說：“很多人在網上查看商品，最后到實體店購買商品，他們并不太在意價格的細微差別，還有是因為很多品牌的新品只在實體店有出售。”事實證明，電商并不能完全取代實體店。

　　現在，吳錚已經離不開數據分析。每天晚上閉店之后，購物中心當天的客流量、車流量、銷售總額和樓層銷售額都會傳到他的手機里。他列出了四個象限，以銷售坪效的絕對值和坪效增速作為兩個坐標軸，將所有的商鋪按數值分配到這四個象限中，然后根據變化再進行相應調整。

　　在吳看來，這只是最初級的數據運用。他理想中的大數據應用模式應該是精準化地了解進入購物中心的每一位顧客喜好并完成信息推送。他相信，這會很快到來。或許到那一天，他另一個匪夷所思的想法又會冒出來。