服裝電商的自有品牌之路

　　服裝類產品電子商務是互聯網行業升起的新星，據《2011年中國服裝網絡購物行業研究報告》顯示，服裝電商2010年以來更是得到了快速發展，其市場規模在2010年為1052.4億元，與前一年相比增幅達111.2%;2011年則達到了2049億元，增幅達94.7%。根據預計，到2014年，中國服裝電子商務市場整體規模將達到5195億元，屆時在整體電子商務市場中的占比將達到27%。

　　隨著時間的發展，諸多電商企業紛紛試水服裝領域，當當網和京東商城都傳出準備銷售自有品牌服裝的消息。正略鈞策管理咨詢顧問張大志認為，在傳統行業中利潤比較高的服裝類產品，進入電子商務領域之后仍然沒有擺脫“賠本賺吆喝”的狀態。回顧相關企業的發展，我們不難看出“目的不純、商業模式缺乏創新、輕公司不輕”是導致當下局面的主要原因。

　　當當自創服裝品牌背后

　　據了解，當當網自上市以來，由于陷入和京東商城無休止的價格戰比拼，去年凈虧損達3630萬美元，虧損遠超出2010年的3080萬美元。請問在資金鏈緊張的電商大環境下，當當網此時推出自有品牌計劃將給自己帶來哪些利好?

　　張大志：首先虧損和資金鏈緊張不是一個概念，一些電商并不“缺錢”，只是沒有盈利。當當網做自有品牌服裝在完善產品線的同時可以為他的贏利增加砝碼，服裝的利潤遠比圖書要高。

　　據李國慶透露，當當網的自有品牌發力遠非小打小玩的嘗試，其一張口的布局規模就囊括了服裝、家紡及家居三大品類，三四千種規格的種類。“僅服裝方面，就將涉及內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克、風衣等不同種類，男女裝都有;而家紡方面，將涉及床上用品、浴室用品等;至于家居用品方面，將涉及DIY家具類、廚房用品、生活日用、五金類等。”

　　在對外界作出上述表態的同時，李國慶還和盤推出了當當網做自主服裝品牌的計劃：“做自有品牌的服裝、鞋子、包包等存在三個不同的領域，一是基本款，基本款價格最低，成本最低，毛利率很好。第二是經典款，款式多年不變，不怕積壓。第三是時尚款，ZARA是個代表，時尚款需要特快速地反應，第一時間就模仿完，不久流行就過去了，容易造成庫存積壓。

　　做自有品牌，當當網肯定不會選擇時尚款，而是做中高端的基本款、經典款，走GAP和優衣庫的路線，這樣有利于控制成本，靠量靠規模取勝。”可見，早在一年前，當當網就已經對“做自有服裝品牌”這件事有了深遠的謀劃。

　　請問當當網的自有品牌開發路子與其大平臺戰略是否相左?其大平臺優勢是否會助力其自由品牌的開放之路?

　　張大志：平臺和自有品牌并不沖突，就像封閉和開放不是絕對的。當當網的平臺做得比較成功是基于它多年的客戶積累。但在某些方面它也會選擇開放之路，比如：大家電就與國美合作開了一個頻道，而在某些方面它也會選擇自有品牌之路，比如：利潤較高，門檻又相對較低的服務領域。可以說，當當網做出怎樣的戰略選擇與其品牌認知、運營成本、客戶認可度都有很密切的關系，最終的選擇卻是商家與市場博弈的結果。

　　實際上，在當當網開發自有品牌服裝之前，網商中早有押注在自有品牌上的先行者。凡客誠品自不必說，化妝品電商樂蜂網等也和凡客誠品一樣將自己視為自有品牌公司，而非電子商務公司。據了解，僅2011年，樂蜂網就推出了Jplus、Jmixp、Siqi、Kevin等四個達人品牌，目前，樂蜂網自有品牌占到其總銷售額的40%。

　　而今日，樂蜂網宣布投資6億元扶持自有品牌推廣項目，并計劃在今年打造大約10個新自有品牌，品類將擴展至服裝領域。同時，聚美優品CEO陳歐也表示，自有品牌的發掘是電商未來的趨勢所在。“一是利潤率更高，二是供應鏈可控。”陳歐甚至認為，化妝品自有品牌將可能開創類比“馬化騰創造即時通訊時代”之類的機遇。

　　一旦當當網自創服裝品牌面市，是否意味著其將面臨眾多垂直類服裝電商的激烈競爭?在國內陷入價格戰的服裝業競爭中，當當網是否具備競爭優勢?

　　張大志：服裝領域有很多細分市場，當當網切入其中多半會選擇款式簡單、花色多樣的產品來做。PPG和凡客都從男士襯衣起家做電商就是這個道理。當當網現有客戶群，比較成熟的運營體系都是它的競爭優勢。

　　此外，當當網的優勢還體現在品牌、流量和更多經銷商、供貨商、渠道商資源共同構成的整體運營優勢，這樣一個開放綜合的平臺是要去和未來的京東和淘寶做抗衡，而不是轉而做盈利模式截然不同的垂直的B2C自有品牌開發商。一旦當當網自創服裝品牌面市，就意味著其將面臨眾多垂直類服裝電商的激烈競爭，在國內陷入價格戰的服裝業競爭中，當當網的優勢并不明顯。

　　然而，當當網的自有品牌也有過失敗的嘗試，易觀電子商務分析師陳壽送就曾指出，早在2007年，當當網就曾經仿照凡客模式，推出過Bond Street品牌，但是不久之后，就由于市場反應慘淡，而被迫下線，不了了之。

　　當當網似乎還是陷入到此前揮之不去的電商價格戰陰影，其將自有品牌的定位畫在了“高質低價”上。按當當網旗下自有品牌Bond Street襯衫的調查介紹，沒有渠道費、沒有廣告費、與圖書一起配送、無條件退換、高質低價，這就是當當Bond Street襯衫。

　　截至目前，開創自有品牌服裝電商路的PPG早已倒閉，而接續而上的凡客誠品在靠廣告和低價迅速搶占市場份額后卻也一直沒有找到明確的盈利點，服裝和電商的結合應該說還沒有找到成功的先例。

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　　服裝電商自創品牌難成功?

　　到目前為止，從PPG到凡客誠品到瑪索瑪索，正如你所言，尚未有服裝電商自有品牌成功的先例。請分別舉例說明諸如PPG、凡客誠品、瑪索瑪索等電商企業屢屢敗北服裝電商失敗的原因?

　　張大志：2005年成立的PPG，將電子商務與傳統零售業進行融合，依托呼叫中心進行銷售。很快以其低價捆綁戰略成為網絡男士服裝直銷網站耀眼的新星，讓消費者覺得“產品即使不好，買一次也不會虧到哪里”，從而激發他們的初次購買行為。

　　伴之以巨額平媒、電視媒體廣告費、人氣明星代言，2007年PPG登上自己事業的最高峰。即使此時，公司都沒有把客戶放在第一位，網上關于產品“做工粗糙、縮水、退貨不及時”的投訴比比皆事。失去客戶信任后的PPG，以廉價產品加大規模廣告投入的路也走到了頭兒。

　　2010年1月，PPG公司被上海地方法院判處經濟賠償債務成立，其銀行180萬存款被凍結，公司剩余物資也被搬走。“服裝行業的DELL”應聲倒地，因為他們一直忽略DELL電腦始終是以服務客戶為核心的發展理念。

　　此外，PPG吸引風險投資之后還曾一度做IPO的打算，而后期則讓人感覺完全是為了擴張而經營。投資人需要公司上市好套現，創始人要公司快速擴張好占領市場，客戶則仿佛被放到了后面。由此可見，目前由相當大的一部分服裝電商走的都還是網站經營的老路，即建站拉投資、上市圈錢。

　　風險投資進入后，又要求快速擴張占領市場空間、達到一定規模后包裝上市。而快速擴張的電商自然無法顧及利潤，運營全憑投資支撐，一旦資金鏈斷裂后果不堪設想。

　　相比PPG，凡客誠品和瑪薩瑪索目前都還在路上，尚談不到敗北服裝電商的結局，但是PPG失敗的教訓也給他們敲響了警鐘，那就是產品和服務始終是服裝電商能否經營成功的關鍵。如果這兩樣都不行，服裝電商花再多錢打廣告也不會為其帶來正面效果。

　　在用戶方面，為何多數電商相比培養新客戶而言，更愿意把營銷重點放在維護老客戶身上?

　　張大志：不止是電商這么做。中國的移動運營商，無論是移動還是聯通每年都會把營銷重點放在培養新客戶上。現在從整個電商行業看，形成的是買方市場這是毫無疑問的，產品的的同質化程度越來越高，同時產品的生命周期也變得越來越短。

　　而網上店鋪的營銷策略和手段也大同小異，例如淘寶上的直通車、秒殺促銷等等。如今的消費者又變得相當理智，所以此時對自己的老客戶進行有效地維護和售后服務就變得非常重要。

　　值得注意的是，店鋪在實際營銷活動中，有相當一部分治重視開拓新客戶，而忽視老客戶，或者說不知道如何重視老客戶。是店鋪的管理中心置于售前和售中，造成售后服務中存在的諸多問題得不到及時有效的解決，從而是先有的老客戶大量流失。

　　然而店鋪為了生存，則必須不斷地補充新客戶，如此循環。這就是著名的“漏斗原理”。今天流失10個，同時又來10個，從表面上看銷售業績沒有收到任何影響，而實際上為爭取這些老客戶所花費的宣傳、促銷的成本顯然要比維護老客戶昂貴的多。從投資回報程度的角度考慮是非常不經濟的。

　　服裝電商≠“輕資產”公司

　　請舉例說明目前服裝類電商主要采取哪幾種商業模式?各有哪些優缺點?

　　張大志：現在看來，服裝類電商大多采取兩種商業模式，一是投資型，一是運營型。前者靠VC起來，后者則多半由傳統領域的服裝轉做網上銷售而成。投資型的優點就是成長速度快，只在資金充足時才可以快速復制、快速成長，當年PPG能在短期內覆蓋全國就是這個原因。

　　但是問題在于這么“燒錢”在短期內卻很難實現贏利，國內電商大部分不盈利也多半因為此模式。運營型電商因為從傳統服裝商起家，多半不引入VC也因此沒有快速擴張的巨大壓力。好處是可以走得比較“穩”，缺點是成長速度不夠快。我個人比較好看運營型電商，因為燒錢總不是長遠之計，任何企業都應該以贏利為目的，這也符合客戶、投資人和電商三方的利益。

　　無論采用哪種方式，電商的模式都是靠前端網站展示吸引客戶，后端配合相應倉儲和物流。由于模式從根本上完全相同，同質化現象也很嚴重，店商擴大經營又搶占市場空間，因此電商企業只能靠加大廣告投放力度、提升服務、降低產品價格。

　　廣告投放方面，VANCL曾宣稱創新，并采用分成方式，即利用相關網站的廣告投放，按銷售分成的方式分成。此種方式看似很創新，但其實是互聯網公司廣告最常用的一種模式;提升服務方面，客戶感受的是“30天無條件退貨”、“現場試穿”，而這是以損失5%—7%的利潤為代價的;最后一招也是最有效的一招，那就是價格戰了。

　　從29塊的襯衣到59塊的帆布鞋，雖然銷量很大，但此舉能給商家帶來多少利潤一直是個疑問。此外，服裝類電商給消費者的印象仍然是低價，此印象能留住多少忠誠用戶，有多少用戶認可電商的品牌也是個未知數。

　　曾有電商表示：“現在公司盤子很大，盈利能力很強。不盈利是時機未到。你看我現在這么多單貨，每單加1塊錢利潤就很可觀。”我認為此人多半沒認識到品牌形成之前，客戶對普通消費品的需求有著很強的彈性，每增加1元的成本就要失去相當多的客戶，消費者具備很高的價格敏感度。據說當當網在美國上市融資之后，在國內走的仍然是價格戰的老路就是基于以上考慮。

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　　業界有一種觀點認為服裝電商就是‘輕資產’公司?你是否贊同此種觀點?為什么?

　　張大志：不贊同。“服裝電商就是‘輕資產’公司，只是前臺介面(網站)比較輕而已，后臺的生產、儲運等環節仍舊不輕，運營模式決定了電商公司根本不輕。因此，服裝電商并不是社會普遍認為的”輕資產“公司，除了服務器、人員、運營支出之外，還包括倉儲、物流配送。而”無店鋪“也只是對客戶界面而言的，值得注意的是，目前很多電商已在規劃逐步”下網“建立線下體驗店，從某種意義上它們變得非常”重。

　　“輕資產”對服裝電商多半只是個概念。除了銷售前臺從網下變成了網上，其它環節并沒有減少。尤其是低價引來客戶形成購買后的存儲和運輸本更占用了公司的大量資源，后期第三方物流不能滿足送貨時間和售后服務要求時，電商只能被迫自建倉儲和物流，京東、VANCL都建立了自己的倉庫，京東自建物流、VANCL還成立了如風達快遞。

　　雖然互聯網能夠為企業提供更加精準的客戶供求信息，從而大大提高周轉速度，但是做到服裝零庫存是不可能的，只有做到采購量要略大于出貨量，否則就會因斷貨而影響客戶購買體驗。即使只提供平臺的電商，也需要對入駐商家有一定的資源支持，因此從這個角度上看，服裝電商沒有“輕”公司。

　　同時，隨著品類增加，電商也正變得“重”起來。VANCL陳年早年也曾說：“我們不做女裝!”后來則因競爭要求，發展成為提供服裝全品類產品的網站。互聯網站的貨品陳列是無限的，多一個商品或品類，表面上無非就是多幾個頁面。但背后成倍的庫存倉儲、物流配送都讓電商倍感壓力。

　　加之管理水平不能跟業務的迅速擴張，很容易給經營造成問題。考慮到客戶需求的多樣性，以及線上線下店都各有特點等原因，部分以網站起家的服裝電商也準備開設自己的體驗店，可以想象高額的房屋租金、人工成本、管理模式的不同都會造成新的挑戰。