如何看待大店風潮的風光與隱患

　　大店風潮

　　大店是迎合消費者心理變化的一種形式，人們對服裝消費已經不是更多體現在物質需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間和氣派。

　　國際品牌ZARA、H&M、UNIQLO(優衣庫)等在中國開大店并不是什么新鮮事。其實早在數年前，國內服裝品牌就已經漸開大店之風。

　　2005年，國內休閑服巨頭美特斯·邦威早已涉水“大店”，在浙江杭州開出了首家5000平方米的大店，其店面寬敞、氣勢宏大不說，主要是店內產品豐富，有效地提升了品牌形象，一時為業內人士津津樂道。2007年年底，該品牌在其大本營上海的南京西路又開出了10000平方米左右的更大規模的店鋪，開店面積蒸蒸日上。

　　而在2008年，美邦上市的時候，公司稱其上市募集資金用于建設的68家店鋪全部是旗艦店和形象店，其中31家為直營旗艦店和直營形象店，37家為加盟旗艦店和戰略性加盟形象店。可見，美邦對于大店模式的喜愛程度。

　　有業內專家表示，大店不僅能提升品牌整體形象，而且可以促進市場拓展，吸引更多的加盟商。另外，大店對當地市場和競爭對手有一種威懾的力量，在推動企業在當地市場的銷售上，會起到不可估量的作用。

　　顯然，看到大店這些優勢的品牌企業，并不僅僅限于美邦。

　　2007年，男裝品牌七匹狼在資本市場募集了8億元資金用于北京、上海、廣州、西安等地，計劃發展20家面積在800平方米以上的“七匹狼男士生活館”。七匹狼渠道中心總監趙乃超表示，七匹狼“男士生活館”2006年的整體形勢很不錯，上千平方米的大店很有可能是七匹狼未來的方向。

　　七匹狼董事長周少雄表示，生活館主要會集中在大城市，一方面是形象的表現，一方面是模式的探索。生活館需要有人口的密度、消費者消費能力的支撐。在他看來，大店是迎合消費者心理變化的一種形式，人們對服裝消費已經不是更多體現在物質需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間和氣派。

　　中國服裝協會產業經濟研究所常務副所長陳國強也向記者表示，品牌開大店，并不是簡單地體現產品，更重要的是在更大的范圍內進行生活方式的營造，讓消費者體驗。

　　另一著名男裝品牌報喜鳥對大店也難掩喜愛。2010年，報喜鳥集團董事長吳志澤曾向媒體表示，報喜鳥的策略是“搶直營、推系列、開大店”，特別是在大店上面的推廣力度會較大，公司將重視大店、旗艦店的發展。

　　報喜鳥2011年年報顯示，該公司2011年實現營業收入20.28億元，同比增長61.23%;利潤總額4.33億元，同比增長47.46%;歸屬于母公司的凈利潤為3.68億元，同比增長51.66%。對此，華創證券公司分析表示，該公司收入和業績超預期，其原因之一就在其渠道擴張，公司渠道擴張增速在20%左右，提價在10%左右，且由于公司開大店,面積增長較多，目前公司大店為133家。

　　2009年，知名設計師品牌卡賓(Cabbeen)在福建泉州開出了630平方米旗艦店，共分上下兩層，是一個集選購服飾、交流搭配文化及休閑、朋友聚會功能于一體的“Cabbeen會所”。

　　2011年5月23日，國內運動品牌安踏旗艦店北京首體店開業，這是除總部形象店外全國首家也是最大的直營旗艦店，總占地面積達1083平米，屬于安踏的綜合六代店面。其中匯集了包括安踏運動，生活，童裝等全系產品。該店面著力打造的是“安踏運動城”的概念，其主要目的在于讓消費者在那里看到一件件體育藝術品，體驗運動給生活帶來的快樂，了解安踏品牌文化。“首體旗艦店對安踏產品銷售和品牌內涵都有著非常重要的意義。”安踏體育用品有限公司品牌總裁鄭捷說。

　　2011年9月28日，雅戈爾北京東單旗艦店重裝開業，這是雅戈爾東單旗艦店自2002年開業以來第三次裝修，旗下6個品牌全部入駐。然而在2010年前后，雅戈爾已經在上海外灘、杭州延安路、西安以及哈爾濱等地，開出了多家超過1000平方米的大型品牌店。

　　但是，大店真有那么好嗎?

　　大店慎行?{page_break}

　　是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發展階段的實際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準的。

　　很多品牌旗艦店一般位于繁華商圈，營業面積為數百平方米甚至上千平方米，裝修豪華、產品豐富齊備，成為展示品牌形象，傳播品牌文化與企業文化的重要渠道。這些位于繁華商圈的旗艦店，得益于旺盛的人流，往往能提升品牌產品的銷售額。

　　有業內專家認為，品牌開設大店更重要的意義來自于銷售額之外。首先，地產升值比股票期貨更保險;其次，利用各地旗艦店向三級市場招商有效，看得見的活廣告比電視臺廣告更具有沖擊力。品牌商業設計鏈專家杜夏認為，當前國內市場上，消費者判斷某個品牌是否具備實力的依據很簡單，就是通過看得見的終端店鋪對品牌進行評價。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌實力究竟是怎樣的。

　　即便如此，也并不代表所有品牌都適合大店模式。是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發展階段的實際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準的。

　　最近，有媒體報道，位于上海繁華商圈南京西路的耐克旗艦店因為不堪租金上漲關閉，稍后，國際化妝品零售業的翹楚絲芙蘭SEPHORA將成為那里的“新主人”。

　　看來，不僅是國內品牌，即便是國際大品牌在開店方面，也有著自己的無奈。中國著名時尚產業經濟研究專家李凱洛認為，大店的弊端是產品開發的成本很高。服裝品牌只講品牌文化，比如PRADA店里邊可以陳列不超過一百件衣服，而大店一定要求產品齊全。時尚奢侈品牌面對20%的消費群體，賺取80%的附加值。而大店就不能這么做，要求貨品齊全、準備大量的款式賣給80%的消費群體。其中，產品種類、庫存管理、貨品周轉率、零售技術管理等各個方面復雜多變。萬一協調不好就有庫存擠壓。最關鍵的是，大店開設在黃金地段商鋪的高成本造成平效偏低。

　　然而在店鋪租金節節攀升的今天，品牌要負擔大店的租金成本，無疑更是一個嚴峻的挑戰。2011年，安踏門店數量目標由原來的8200家下調到7800~8000家。安踏集團副總裁張濤接受媒體采訪時曾坦言，開店速度放緩有策略的原因，更是因為租金上漲的壓力。

　　“很多旗艦店基本都是在虧本運營。”福建泉州一家體育品牌的代理商陳湘江算過一筆賬：目前開在二、三線城市商業街上的專賣店，一平方米的租金一般在500~800元，假設面積是300平方米，一年的房租就在200萬~300萬元，很多專賣店一年的銷售額也就只能做到幾百萬元，除去人工、稅收、水電等費用，利潤所剩無幾。

　　曾經頗為青睞大店模式的七匹狼，就懂得平衡開大店的時機和技巧。2007年至2008年期間，基于品牌發展的需要，七匹狼出臺了一些鼓勵開大店開強店的政策，結果金融危機后，受困于高租金和高成本的煩擾。周少雄坦誠，原材料成本提升較快，金融危機又給七匹狼渠道發展造成了很大壓力，因此放慢了規模化的擴張。在渠道擴張方面，七匹狼將之前進行的“擴大店鋪計劃”在2009年緩行。

　　同時，市場低迷時，七匹狼對“大客戶制度”和“生活館推進制度”都采用了延緩的策略。因為“生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設設計費用及其他費用則會成為一筆不小的支出。因此，七匹狼沒有盲目擴大生活館經營范圍，運用延緩策略來應對較為停滯的大環境。

　　當然，除去租金等方面的考驗，大店還在其他方面對品牌有更高的要求。比如，對于大店的管理。相比普通店鋪，大店的管理系統更為復雜，其店鋪的運營體系、人員的目標管理和激勵體系、貨品的數據分析體系、服務的推動體系都不同于一般店鋪。另外，大店對產品的數量、主題、系列等方面也不同于普通店鋪。如果一個店鋪面積達到了幾千平方米，品牌如何突出其主題，如何展現系列性，能否有足夠豐富的產品，這些不僅在店面上對品牌提出了一定要求，而且對產品開發的挑戰不小。說到底，大店考驗的是品牌的綜合營運能力。

　　無論是美邦關閉旗艦店，還是耐克關閉旗艦店，其實反映出的并不是大店模式自身的優劣。模式并沒有好壞之分，關鍵在于品牌企業根據實際情況做出適合品牌發展的戰略選擇。

　　正如歐迪芬國際集團董事長王文宗所言：“開大店并不是品牌唯一的發展模式。把自己的特色做出來，會比一味要求開大店來得有意義。”在王文宗看來，開大店雖然能展現品牌氣勢，但卻會相應增加運營風險。“前期投入了較多的租金等成本，后期如果經營出現問題，想收回都來不及了。品牌做大做強的心態本身并沒有錯，但我倒是覺得把自己的特色做出來，比一味要求開大店來得更加有意義。”

　　陳國強表示，大店的運作并不簡單，大店的背后更是涉及包括產品供應、物流、金融等在內的產業鏈問題。如果一個品牌的產業鏈架構沒有建好，開出的大店必然支撐不了。而對于美邦關閉旗艦店，陳國強認為并不是大店模式的失敗。

　　另外值得一提的是，大店的出現本是競爭的結果。隨著時代的發展，如今的大店如果仍是停留在通過視覺沖擊去吸引消費者的層面上，不免進入到一個死胡同。如何提高大店的單店盈利能力、優化服務、進行精細化管理，才是品牌應該琢磨之道。畢竟，花了那么大的人力物力財力投入，卻不能帶來一定的收益，怎么說都是一件讓人糾結和遺憾的事情。