在需求理性又多樣的消費者面前，機會在哪里？

　　別誤解快時尚品牌，舒士客的目標是科技型公司

　　吳光洪心里有個肯德基在中國市場發展的曲線圖：一段很長的蟄伏期后，曲線開始逐步上行。今年的第一季度，肯德基在中國的門店數達到了4896家，這個數量與吳光洪對他SKOHOUSE舒士客品牌門店數的期望值接近。“肯德基剛進入中國的時候，最早8年發展也很慢，就是在不斷完善營運體系。完善之后，開5000家店就很快。所以舒士客也需要厚積薄發。”

　　起源于香港的舒適休閑鞋領導品牌SKOHOUSE舒士客，在相關媒體的報道中，是一個快時尚品牌，采用線下直營與加盟為主的F2C(工廠直達消費者)營銷模式。如今“快時尚”概念隨著優衣庫、zara等品牌的發展，已經深入人心，但吳光洪認為消費者的理解浮于表面：“在中國鞋行業做快時尚，更核心的是在內部的營運體系、產品的開發以及終端的管理上做出突破。”

　　在需求理性又多樣的消費者面前，機會在哪里?

　　近年來，隨著互聯網的迅速擴張和強力滲透，人們的消費行為，消費習慣，消費觀念等都呈現出新的特征：消費者越發理性，產品價格越顯透明，對個性化和時尚流行的追求更高。這導致不少傳統品牌舉步艱難，甚至陷入了“關店潮”的漩渦。

　　舒士客為何敢反其道而行，專注實體?

　　不難理解吳光洪會去觀察肯德基。作為一個飲食文化極為豐富的國家，中國的餐飲業是個高度競爭和多樣性的市場。肯德基這樣的快餐顯然無法長期成為消費者的就餐首選。顯然，在中國的鞋業市場，舒士客作為休閑鞋品牌，所面對的市場環境并無二致。

　　“商業的本質是價值觀的回歸。互聯網只是工具，它的根本還是聚焦消費者體驗的價值。”早年做營銷出身的吳光洪認為掌握消費者的體驗價值，并滿足他們的需求，這樣的品牌才能有更好的機會。“在一個細分領域里，用精準的品牌定位占據消費者的心智，并成為行業的領導者才有機會。”

　　“我們的定位是做舒適休閑鞋領導者。核心價值在于‘舒適、休閑、時尚、實惠’這8個字。”吳光洪稱國內時尚行業內，專注舒適休閑鞋的，舒士客是唯一一個品牌。而其營運模式來源于吳光洪的商業邏輯：所有的產品，渠道，包括促銷全部圍繞這個定位展開。

　　這首先決定了舒士客要用F2C，即工廠直達消費者的模式來省卻中間環節產生的費用，從而實現消費者心中真正的實惠。但高性價比只是一個切入點。“價格實惠，不代表沒有品位。”吳光洪認為F2C的精髓是為消費者提供價格之上的價值，從而讓更多高端人群也樂意選擇SKOHOUSE舒士客：為時尚的產品買單。

　　被優化的“快時尚”：1000雙新款與2雙經典款

　　“你說優衣庫是快時尚品牌嗎?其實也不是，這只是時尚行業提出的一個概念而已。”吳光洪說道。他把時尚行業流通的產品做了三種分類：奢侈品、經典款、快時尚，而選擇“快時尚”概念的包裝，出于對消費者在調性上的迎合。

　　“快速反應是一個制勝點，我們會依托全球的時尚買手，針對當前的流行趨勢以及消費者的喜好去設計并定額加工。”舒士客每一年上新品種會有1000款之多，在每款產品從開發到上市快則7天，最多10天，每周上新2到3次，符合傳統的“快時尚”標準。

　　但事實上，在選擇了自己的細分品類后，舒士客對產品的延展思考不止于快，還有深度。傳統快時尚品牌的貨品，售完不會再有重復款上架。而舒士客會針對當季銷量好的產品做一統計，再次打版生產;而在銷售額度高的十款產品中選取其中最具代表性的兩款作為經典款，久銷不衰。

　　但舒士客的經典款更像“復刻”版。“明年還是那個產品，但是材料會變，我們會利用新的柔軟的、自然的物料，提高產品的舒適體驗。”吳光洪認為，對于“舒適”的研究，會讓舒士客慢慢跳脫鞋的領域。“斯凱奇、耐克這些公司，都慢慢變成了一個科技導向的企業。我們未來也想朝科技型公司發展。”

　　基于對用戶體驗的追求，吳光洪把售后服務也納入對產品的延伸思考。舒士客賣出的鞋子，可以不限門店，終身免費維修。“產品要有好體驗，才會有好品牌，而真正的品牌，要回歸門店。”

　　從小而美到集合店 讓品牌真正回歸店面

　　入住中國短短七年，舒士客已經擁有100多家品牌店，“我們當前的布局比較分散，分布于上海、浙江、安徽、湖南、江西、重慶、河北云南等地。”

　　舒士客未來的拓店計劃是：3到5年開到1000家，立志在中國開5000家品牌店。

　　在吳光洪看來，要實現這個宏圖偉志，需要像當初從最初的小店模式轉型升級到今天的品牌店一樣，經歷一個漫長而艱難的過程。“最初的1.0小店模式，我們是以倉儲式的形式，沒有倉庫，都是把鞋盒放在店鋪外面，形象各方面比較差，但是成績還是不錯的，而后慢慢發展到形象標準化的2.0時代，店鋪布局、產品品質等都發生了轉變，整個銷售業績也隨之提升。”

　　事實證明“小而美”的店面形式，是舒士客的另一個成功點，“‘小而美’是我們根據出售比，營入，用戶群體等各方面全方位考慮制定的，取得的效果是顯著的。”

　　在吳光洪看來，舒士客要做得更大更強，需要進一步轉型升級，“今年12月入駐萬達，是一次轉折點，品牌目標是3.0時代，跟更多的購物中心、大型商場合作300方到400方的集合大店模式。”

　　不管是“小而美”還是集合店，店鋪始終是舒士客的核心，“品牌最終還是要回到終端，只有店鋪才能真正接觸消費者，店鋪收集的信息最具時效性，我們利用ERP系統對消費數據進行收集，同時由商控及商企兩個部門合力尋找消費者的需求點，為產品創新提供數據參考。”

　　吳光洪認為回歸店面的關鍵在運營，“舒士客需要在人力、運營、市場、物流、資源等方面下苦功，緊抓業績，注重節流，降低成本，提高顧客滿意度，加強團隊建設。一個品牌能不能真正做好，靠的是這些。”

　　想要將品牌作為事業的規模發展，舒士客需要在人員儲備，品牌營銷等運營體系上投入更多的精力，這仍是其當前乃至未來所要面對的問題。