是誰阻礙了預算的實施？

　　有一次筆者無意間聽到兩個經理人的對話。一人問：“你昨天晚上過關了嗎?”另一人答：“不過關怎么行，再不過關就不讓睡覺了!”原來他們是一家奶粉企業的兩位高管，“過關”的那位經理是該企業鄭州市場的負責人，他在明年計劃的銷售額預算中填報了2億元，但是總經理那里沒通過，于是改成了4億元，很快就通過了。

　　事實上，該企業的預算由應付要求的“寫作業”變成了向優等生看齊的“抄作業”。預算目標都是由老板喊出來的，底下人拿了口號去分解目標，最后如果沒有達成，總結性的語言只有一個“因為客觀原因……”這就造成了公司管理機制與實際情況相脫節，變成了貨真價實的數字造假。這同時也說明，很多企業家仍然是感覺領先的思維方式，這種思維方式在組織逐漸變大時會日趨失控。要明白考核不是最終目的，所有預算的最終目的是調動人的積極性，為創造利潤而服務。

　　我們常常發現，一個企業的預算做不好，究其原因，往往因為領導者成為公司制度最大的破壞者，因為他們對資金的安排經常是沒有任何計劃和管理的，是隨心所欲，目標可以天天改。還有一種情況也很常見，就是有了預算，卻不做任何檢查，對執行力缺乏監督，當公司業績與費用情況不匹配的時候，并沒有及時采取糾偏的措施改正。對企業來說，有的僅僅是一個形式上的預算。此外，一些企業雖然具有預算意識也會在實施中監督，但由于從一開始做預算就沒有進行縝密的調查和研究，與實際情況不符，最終使得業務部門的預算跟著總預算出問題，導致在實施的過程中困難重重。

　　我們常說成功者與失敗者最大的區別在于“復盤”能力，也就是對問題預見的能力。因此你需要對任何一個不準確的數據，都給予關注。預算不是簡單的數字游戲，而是一個公司綜合管理水平的體現。預算就是要把企業經營中：計劃、協調、控制、評價和激勵這五個方面的問題集合在一起。計劃是對目標進行縱向的時間分割，協調則要求企業橫向的資源匹配度，控制行為是為了確保成功，給予評價是為了在自省中及時調整對與錯，這樣做出的激勵措施才會有的放矢。

　　每到年末，應該是公司年終考核的高峰期。但考核的依據是什么?很多民營企業的經理人如此形容，“具體怎么考核不清楚，老板也說不清楚，反正只要到手的獎金不比去年少就行。”從這種對激勵措施不清楚的狀況可以看出，這些企業的管理者和領導者都沒有真正把預算與考核掛鉤，也沒有通過做預算來保證企業的戰略實施和激勵業績，這與一般外資企業以預算引領整體管理的做法差距很大，的確值得警醒。