對中國企業(yè)開展全面預(yù)算管理的建議

　　以集團公司預(yù)算管理為例，從戰(zhàn)略與預(yù)算控制體系的對接、預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算的控制與執(zhí)行以及預(yù)算考評四個方面提出建議。

　　(一)戰(zhàn)略與預(yù)算控制體系的對接

　　為使集團戰(zhàn)略能與預(yù)算對接，必須明確以下三個問題：

　　首先，公司戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的，而不應(yīng)將其僅僅作為一種口號和文化。

　　其次，戰(zhàn)略與公司預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求公司戰(zhàn)略能夠演繹出公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體系具有明確的指導(dǎo)性。

　　第三，從年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體系看，它要求公司戰(zhàn)略和子公司競爭戰(zhàn)略必須能夠滿足以下要求：能夠明確總部對各種不同子公司的預(yù)算導(dǎo)向(如規(guī)模與效益關(guān)系的處理);在既定預(yù)算導(dǎo)向下各子公司預(yù)算具體指標(biāo)的確定(用公司戰(zhàn)略標(biāo)桿、市場分析、現(xiàn)實資源等來影響預(yù)算指標(biāo)的形成);在既定預(yù)算指標(biāo)下來分配公司內(nèi)部資本資源(形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預(yù)算);確定總部對子公司的預(yù)算管理邊界(何類子公司進入預(yù)算體系，何類子公司不進入預(yù)算體系)和預(yù)算控制重點(明確各子公司預(yù)算控制力度，并規(guī)劃重點子公司及其重點業(yè)務(wù)的預(yù)算);用標(biāo)桿法來評價預(yù)算管理成效并對經(jīng)營者實施有效的激勵;用戰(zhàn)略期內(nèi)預(yù)算滾動的方式來編制預(yù)算，從而使預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)能夠和公司戰(zhàn)略有效結(jié)合。

　　(二)預(yù)算目標(biāo)的確定

　　1、標(biāo)桿法

　　它以最佳公司的業(yè)績(財務(wù)和非財務(wù))作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的任務(wù)是找出與標(biāo)桿企業(yè)間的差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃，用年度計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標(biāo)桿法特別是用于產(chǎn)業(yè)成熟型企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的確定。

　　2、持續(xù)改善法

　　即在公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定中，提倡未來目標(biāo)必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如過去的市場占有率是10%，未來幾年要求每年增加1%。持續(xù)改善法所確定的目標(biāo)是過去式的，具有可實現(xiàn)性，考慮了環(huán)境變化等因素的影響。更重要的是持續(xù)改善法是建立在沒有外部市場標(biāo)桿而只有內(nèi)部標(biāo)桿的基礎(chǔ)上，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環(huán)境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。

　　(三)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制

　　1、預(yù)算的編制與執(zhí)行

　　總部的預(yù)算管理部門除了需要編制與執(zhí)行本部預(yù)算外，還需要對下屬成員企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋、考核工作負責(zé)。在具體實踐中有三項工作要做：下發(fā)年度預(yù)算管理大綱;審核各成員企業(yè)上報的預(yù)算草案;匯總與平衡預(yù)算，并進行決策。

　　2、預(yù)算控制

　　當(dāng)前，有兩種較為流行的監(jiān)控方式：一是現(xiàn)金流監(jiān)控;二是授權(quán)監(jiān)控，控制被授權(quán)者。現(xiàn)金流監(jiān)控。根據(jù)一些企業(yè)成功的經(jīng)驗，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細化和落實現(xiàn)金流聯(lián)合預(yù)算。現(xiàn)金流量對企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各部門具有很強的約束力。為此，母公司建立資金結(jié)算中心或現(xiàn)金管理中心，對所有成員企業(yè)的現(xiàn)金實行統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理;根據(jù)需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現(xiàn)金，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對各企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用;要求子公司建立“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”和“費用監(jiān)控卡”制度，按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務(wù)投融資業(yè)務(wù)，做到現(xiàn)金流到哪里就監(jiān)控到哪里，決不走偏;要求子公司財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　授權(quán)監(jiān)控是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的監(jiān)控。它是一種事前監(jiān)控，能將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資源的限額。