財務戰略因企業規模而不同

　　發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。

　　對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。

　　中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。

　　對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

　　因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。

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　　不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖;二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。

　　這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期;第二層是關于財務數據用戶;第三層是基礎結構;第四層是資產負債表;第五層是損益表。

　　第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情

　　況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素(譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等)。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

　　企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎?擴張是計劃性的嗎?是通過內部成長還是通過外部并購進行的?需要多少資金支持?哪一種融資渠道更好?債務負擔有多重?是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位?等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

　　第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

　　第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策(對內部數據用戶而言)和財務數據調查(對外部數據用戶而言)。財務基本結構也會隨著企業一同發展。

　　因此企業領導者必須關注三個重要領域：財務組織、信息系統和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業工具。這一結構將隨著公司一起發展。確保這一發展受控并且考慮周詳對于任何一個企業領導者而言都是一個挑戰。假使等到危機發生時才需要財務組織的話，管理就會喪失發展良機。 為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業需要迅速而準確地獲得數據并分類記錄。當企業成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數據的需要被理解之后才能做出。

　　第四層：優化資產負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優化資產負債表是必須的。發展之后，它需要處理資本管理戰略(包括資產和負債)和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業主必須習于資產負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰。