職場：開個好會，事半功倍

　　大約100年以前，美國人亨利·馬丁·羅伯特將軍出版了《羅伯特議事規則》，此后的一個世紀以來，人們將此書奉為民主議事的圭臬。《羅伯特議事規則》的偉大之處在于其為開會這件平常事建立了一套完整的流程，讓會議不至陷入無序，引起矛盾，還保障了決策的合理性。

　　可如今，我們的會開得還是缺少章法，大會開得繁瑣，小會開得隨意，開會之前稀里糊涂，開會之后也沒能明白清楚。人們普遍對開會沒能增加多少好感，只是不斷地開會，“文山會海”依然是很多公司做事效率低下的真實寫照。

　　把羅伯特的理論套用到企業的現實中來，我們在這里簡而化之地梳理一份適用于企業開會的方法，看看為了一個高效而美妙的會議應該做些什么。

　　開會必須具有目的性，意在通過眾人討論做出某項與公司利益相關的決議，一個不知道為什么而開的會必然以跑題和沉默為主。每個與會者在進入會議室之前，都應該已經想好自己的觀點和今天要說的話。“頭腦風暴”嚴格來說并不是有效的會議形式，因為即時的提出想法，很難做出最優的選擇。借用開會討論，激發想象，從無到有創建新的方案，實際上往往是不得以而為之的做法。開會講求有備而來，每個人構造想法的過程應該在會前完成，開會的任務只有一個——就問題找出最好的解決辦法。

　　因此要有一些會前的工作，議程、需要討論的內容以及每個人的相關任務，應該有專人負責起草和發送郵件，即便是例會，這么做也能夠增強員工們的重視程度。當然，員工也可以在郵件中提出新的問題，讓大家盡早形成想法。另外，有一個小技巧可以讓員工們對會議更有準備和期待，就是提前透露會議上要決定的事宜和可能將要達到的效果，此舉等于對會議進行了提前的預熱和炒作。

　　假如會議只是單純地布置任務，作用多半不會太積極，因為大家沒有獲得自己的表達時間和話語權，一味地坐著聽命，容易導致情緒低落。如果能夠以郵件或私下溝通的形式代替，則會顯得更為得體。

　　日常而言，公司里的會議需要有兩種角色：引導者和參與者。

　　會議由誰召集，一般就由誰作為引導者，引導者的作用相當于羅伯特所說的主席或主持人，負責穿針引線，調節氣氛，引發討論。

　　會議伊始，引導者最好能夠重申一下會議的目的是什么，需要解決的問題有哪些，然后說明討論從哪里開始，再引導著大家逐個說出自己的想法。這么做是讓參與者都把狀態調整到會議中，也是給予一定的時間去準備發言，不要讓大家一下子陷入到“從零開始”的慌亂中來。

　　引導者應該注意觀察誰一直在說，誰在整個會議中不發一語，從而做出平衡。內部會議的核心是討論，而不是發布和聽講。如果一個問題提出后遭遇了冷場，引導者可以試著將它分解成若干個子問題，代入到現實語境，或者先發表自己的看法，激發討論。在會議的最后，引導者需要將大家認可的觀點重新強調一遍，以便校對與會者對會議精神的理解。

　　會議的參與者在會前務必結合著會議重點整理一下思路，最好用文字寫下草稿，防止到會上發言時由于緊張一下子大腦空白。這樣做也方便在會議中保持一個清空的狀態聽取別人的意見，而不是只想著自己要說的話，強調自己的觀點。

　　如果人手充足，最好在會上設立專門的記錄員，將會議要點在會后發送給所有與會人員，一方面用于確認決議，另一方面，這也給了人們重新進行反饋的空間。如果有人在會上沒能充分表達自己的想法，并對決議依然持有異議，可以通過郵件再次溝通。但就一個問題反復開會，一般是不必要的做法，堅持一事一議原則，節約會議成本，除非超過2/3的人都認為應該對此問題重新討論，否則盡量不要復議，費時費力。