預算管理制定主體的定位

　　(一)如在銷售預算管理制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能(如以銷定產)，銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享;但如果預算管理的目標之一是發揮管理控制職能(如作為業績評價標準)，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。

　　然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算管理劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

　　因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算管理的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算管理的科學性和可操作性。

　　另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算管理的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算管理并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算管理方案。

　　(二)設置預算委員會。預算管理委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算管理委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算管理委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。

　　這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算管理的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算管理實施過程中出現的各部門矛盾(類似于內部仲裁委員會);隨時發現企業活動與預算管理的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算管理進行調整。

　　預算管理委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算管理要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算管理中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精干、高效、統一。