從喬布斯去留看企業傳承

　　業內對于蘋果接班人話題的熱議，讓人們明白基業長青不是一個人的努力，而是智慧的持續。

　　在中國，第一代創業者和企業家多是上世紀四五十年代出生，如今已經接近退休年齡，關于接班人的問題，正被提上日程。

　　喬布斯現象

　　“人們在煩悶、浮躁的時間和空間里無所適從，他平靜地創造了讓人們眼前一亮、立刻想擁有的 ‘玩意’，個性魅力無窮。喬布斯推動了世界。” 北京大學民營研究院企業家研究中心主任王育琨不掩飾他對喬布斯的崇拜。

　　2011年1月17日，史蒂夫·喬布斯向5萬名蘋果員工發出內部郵件，宣布因病再次休假，將蘋果的日常管理移交給首席運營官蒂姆·庫克接管。與2004年和2009年的病休不同，此次喬布斯的“病假”并沒有給出明確的歸期。在郵件中，喬布斯只是說“我很想盡快早點回來”。

　　這個消息一度令蘋果公司損失慘重：郵件公布當晚，蘋果股價大跌。

　　北京時間3月3日，喬布斯出席了在舊金山召開的產品發布會，這是喬布斯自今年1月病休以來首次出現在公眾面前。據悉，喬布斯登上發布會講臺后，蘋果公司股價立即上漲了4.63美元，達到353.94美元，隨后小幅回落至352.77美元。

　　人們喜歡猜測，如果蘋果公司失去喬布斯，還能不能繼續統領江湖？《管理學家》雜志CEO兼執行主編慕云五說，“這個問題很難給出判斷，因為即便喬布斯永掌蘋果，這個問題依然沒有答案，影響一個公司前景的因素實在是太多了。”

　　關于喬布斯的“神話”有兩個：一是創建蘋果公司，開啟了個人電腦時代；另一個是回歸蘋果，拯救蘋果。

　　但我們要仔細分析這個過程。他1985年離開蘋果時，公司實際上已經出現了重大的問題，這個問題主要是由他造成的。1981年IBM進入個人電腦領域之后，由于錯誤的戰略和一意孤行，蘋果電腦的市場份額不斷下滑。他在那個時期犯的“三宗罪”：拒絕其他公司仿造蘋果電腦；產品研發缺乏內在關聯；脫離市場的定價機制。蘋果在上世紀90年代后期復興，重歸蘋果的喬布斯沒有再堅持上述三條。同樣是做產品，蘋果這次成功了。在他離開蘋果的12年間，連續三任黯然離任的CEO（斯高利、斯平德勒、阿梅里奧）其實是在替他彌補錯誤，把蘋果這個大船維持下去，并且使銷售額增長了七倍。在蘋果最困難的時候，是阿梅里奧頂住了壓力。否則，喬布斯根本沒有復興的機會。

　　蘋果創新力能否延續？

　　無疑，喬布斯的亮相，是件值得高興的事情。人們相信，有他在，這個世界會變得極其有趣。

　　“我為這款產品付出了很多，我不想錯過這次發布會。2011年，每人都會擁有一臺平板電腦。蘋果的DNA就是創新。”置身舞臺中央，喬布斯就像是一位“孤獨散步的思考者”，緩緩“布道”。

　　如果喬布斯身體沒問題，他一定會回到蘋果。蘋果的事業而非財富，是他的一切。

　　不論喬布斯是否親掌蘋果，它總會有5到10年的輝煌期。蘋果勝利的關鍵不在于iPod、iPad、iPhone等消費電子產品，關鍵在于它的線上銷售模式。一種新的成功商業模式的誕生，遠比產品成功更重要。實際上，人們真正擔心的是，蘋果公司這些年來所代表的創新能力會不會因喬布斯的倒下而出現真空？

　　蘋果公司雖然只有30多年的歷史，但對于一家興起于數字時代的IT公司來說，蘋果已是一家老公司了，同時也是一個龐大的跨國公司。單靠一個靈魂人物不能支撐起蘋果，即便新人接班，最關鍵的其實是公關工作，即對外的工作而非對內的工作。

　　接任者的壓力

　　在中國，接班人的話題已到了需要“大書特書”的時刻，只不過相比西方企業的多代傳承，多數中國企業正處于第一代和第二代的交接關口。

　　在一次總裁班的課堂上，當被要求說最關注的三個問題時，一個企業家表情凝重地重復了三個字——接班人。

　　這位企業家已經60歲，但仍然日復一日地做著千鈞一發的判斷和決定。兒子留學歸來，但能力還有欠缺；職業經理人團隊，也沒有可以接上手的人。他冷靜、果敢，決策準確到位，但在企業傳承上，卻有點不知所措。

　　“其實，企業無論是傳給家人，還是傳給團隊，都不是考驗執行力的地方。”王育琨這樣認為。

　　真正的接班人應是創業者、是企業家，而不是職業經理人。但是，現在很多企業的接班人明顯沒有創業者或者企業家的精神。

　　對于接班人的培養和選擇，西方企業的案例可謂豐富：IBM有“長板凳計劃”，通過持續追蹤關鍵崗位的潛力人才，并對這些人才進行培養；巴菲特在一個不起眼的角落選了一個 “無名之輩”作為接班人；比爾•蓋茨在逐漸淡出微軟前，很早就開始物色接班人選，并一直有一個團隊在行動。

　　企業家的成功有規律可循，但不可復制，沒有可模仿性。

　　實際上，成功的接班人案例很多，失敗的接班人案例也數不勝數。企業接班人可以在內部培養，也可以從外部引進，但需要使命感，需要創新。你可以不從事公司以前的主營業務，但你要知道使命感在哪里。西方企業已有了成熟的體系和職業化的精神，但是中國企業在這方面要差很多。國有企業依靠選拔，民營企業選擇接班人的范圍比較狹窄，多是聚焦下一代或者其他親屬，這遠遠不夠。實際上，李嘉誠和柳傳志的接班人計劃都不算成功。

　　選擇接班人是“企業的改朝換代”，一個企業面臨改朝換代時，除了一代人打下的是什么樣的江山外，人們還關注接班者的能力和魄力。

　　一代創業者的壓力來源于外界，他要殺出一條血路來；二代接班人的壓力則來自企業內部，因為要看他是否具有說服人的領導力，能否有勇氣承擔歷史的錯誤決策，是否有創新的能力。接手的企業如日中天，他們能否讓企業基業長青，同時還能另辟蹊徑？接手搖搖欲墜的企業，能否讓企業起死回生？二代接班人的壓力不僅僅只是守業，創新魄力更為重要。

　　慕云五認為，無論中外，尋找接班人都是一個令人頭痛的問題。私營企業、家族公司一般在親屬范圍內選擇接班人，有家族的優勢（信任），也有家族的劣勢（范圍窄）。這一點，上市公司要好些。中國企業普遍的問題是在工業社會中如何完善企業的管理制度。人重要，領導人更重要，但最重要的還是制度，是基本理念和基本共識。“杜邦公司董事會中幾乎找不到姓杜邦的人了，但不意味著杜邦家族由此就衰落了。”

　　企業的“新式”傳承

　　東北某城市一次活動上，某企業創始人的兒子以副董事長身份發言。他奶聲奶氣地照著文章一字不落地宣讀，讓人們不禁懷疑這個副董事長與這家即將上市的企業到底有什么樣的關系。

　　他是這個企業未來的接班人，去過一流的大學讀書，代表父親出席過很多重大場合，并且開始參與企業決策，他生于80年代。

　　筆者接觸到的另一位浙江企業的接班人同樣是80年后。“從容淡定、寵辱不驚，剛30歲，公司產值10億以上，走到街上看上去就是一個普通的小女孩。”一位熟悉她的人告訴記者。

　　她像其他同齡人一樣，也在博客上曬自己在路上的照片，不同的是，她更多的是去考察；她喜歡創業，在父輩已有產業的基礎上，她有意與其他同齡人一起共同再創業。“她從父輩那里得到最有用的東西就是低調，踏實做事。”上述人士告訴記者。

　　王育琨手上有一份侯正光寫的千字文章《父親是我的天使投資人》。侯正光，中興通訊創始人侯為貴之子。文中，侯正光寫道：我的家庭成員中——父親、母親全在通信系統工作，哥哥大學時的專業也是通信工程。可能因此，我天生對通信業就抵制。所以，從上學到工作，我的經歷與通信業無關。父親曾經告訴我：一萬個想法不如一個做法。這句話讓我堅定了創業的想法。2003年我正式創業，父親做了我的天使投資人。父親向我的公司注了資，并傳授了“管理三要點”：現金流、利潤、規模。后來，公司增開了一家工廠，父親又提了三個字——零庫存。

　　在多個場合，王育琨均將這個案例作為企業家精神傳承的典范。除此以外，他還常提及常州頂呱呱彩棉創始人頊同寶的故事。頊同寶的兒子頊世棟英國學成歸來以后，沒有回到父親的企業，經父親同意到外面創業，現在已有上億元規模。“有時擅長的領域，他老爸都罩不住他，父子二人的企業經常會有商務往來。這樣的接班人既有自己的個性，又有將來光耀祖業的抱負。接班人或者傳承的概念，并不僅存在于物質之上，而是一種精神的傳遞。”王育琨告訴記者。

　　福耀玻璃的案例或許屬于物質精神雙傳承的典范。2008年，福耀玻璃創始人曹德旺開始將公司交接給兒子曹暉；2010年，他們父子以個人名義通過中國扶貧基金會向南方五省區貧困家庭捐贈善款2億元人民幣。這或許讓曹暉意識到，他接的不僅僅是“一個企業”。