品牌戰(zhàn)略的第三角度

　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，我們這一代人在黑發(fā)變白的過程中，參與并見證了中國(guó)成長(zhǎng)為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)。我們知道一個(gè)成長(zhǎng)的中國(guó)需要一代人超常規(guī)付出，所以跟我年齡相同的一代人是“蜜蜂代”，而下一代是“吃蜜代”。一個(gè)樂意忙，一個(gè)樂意享，互不干涉，各享其樂，價(jià)值觀不同所造就的中國(guó)大裂谷正上演在一個(gè)絕妙的年代。這也是一個(gè)最壞的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)碾平了世界，也碾碎了我們這一代人“愛拼就會(huì)贏”的基本信仰。我們中大多數(shù)人靠的是“小學(xué)學(xué)歷+辛勤努力”的成長(zhǎng)模式，但信息大爆炸的沖擊波正逼近我們的家園，愛拼還一定會(huì)贏嗎?

　　在這樣一個(gè)時(shí)代里，成長(zhǎng)型企業(yè)正處于生死選擇的關(guān)頭。在企業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型過程中，中小企業(yè)的資源半徑太小，除人才、資金、技術(shù)、市場(chǎng)之外還需跨越企業(yè)品牌建設(shè)這座大山。做品牌資源不夠，不做品牌簡(jiǎn)直是等死，企業(yè)該如何走好這條路既陌生又擁擠的必由之路呢?

　　理性選擇引路人

　　由于對(duì)品牌之路的陌生感，成長(zhǎng)型企業(yè)需要引路人，于是，麥肯錫漂洋過海來到中國(guó)。或許是中國(guó)企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)，麥肯錫開出的西藥竟加速了某些企業(yè)的病情，對(duì)這些企業(yè)而言麥肯錫成了企業(yè)病危的代名詞，成了快速成長(zhǎng)企業(yè)的剎車片。

　　1998年4月，樂百氏花費(fèi)1200萬(wàn)元請(qǐng)“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。此時(shí)的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰：1997年的銷售額增速達(dá)到85.3％，純凈水全國(guó)領(lǐng)先。樂百氏的掌門人何伯權(quán)想開發(fā)碳酸飲料，甚至連名字都想好了——“今日可樂”(樂百氏集團(tuán)曾名今日集團(tuán))，正在他猶豫不決時(shí)遇上了麥肯錫。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏，歷時(shí)4個(gè)月拿出一份近300頁(yè)的咨詢報(bào)告，其核心思想是“造就一個(gè)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫的依據(jù)是“深入地調(diào)查研究”和“大量的數(shù)據(jù)分析”，勸告樂百氏不要進(jìn)入碳酸飲料領(lǐng)域。于是，一個(gè)偉大的品牌設(shè)想“今日可樂” 胎死腹中。與此同時(shí)，樂百氏的老對(duì)手娃哈哈在同一年推出了“非常可樂”，取得了巨大成功。麥肯錫讓1998年成為兩大巨頭競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，樂百氏從此一蹶不振，娃哈哈則一路高歌猛進(jìn)。

　　樂百氏的遭遇并沒有阻止中國(guó)企業(yè)家追逐麥肯錫的熱情，2000年，康佳選擇與麥肯錫合作，得到了“有三塊磚厚”的分析報(bào)告。今天看來，當(dāng)年與康佳并駕齊驅(qū)的格力、海爾、聯(lián)想、春蘭、美的都發(fā)展成了巨無(wú)霸企業(yè)，而康佳受麥肯錫給出的“西藥”的副作用影響至今還沒有完全恢復(fù)健康。光明乳業(yè)在請(qǐng)麥肯錫的時(shí)候，蒙牛還在大草原艱難地創(chuàng)業(yè)，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明卻日漸星光黯淡。

　　經(jīng)過多年的觀察與思考，我認(rèn)為這不是由中國(guó)企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)造成的，而是跨國(guó)咨詢公司的“水土不服”產(chǎn)生的結(jié)果。相比于美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境還不夠成熟，不同區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展程度差異較大;相比于發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者，中國(guó)消費(fèi)者也不夠理性、成熟。成長(zhǎng)型企業(yè)不該盲目迷信“洋顧問”，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和所面對(duì)的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)狀況，理性選擇適合自己的品牌領(lǐng)路人。

　　警惕“沉默的螺旋”

　　定量分析一定比定性分析可靠嗎?經(jīng)驗(yàn)、直覺這些感性的要素與數(shù)字報(bào)表哪一個(gè)是決策的主要依據(jù)?在市場(chǎng)調(diào)查中，多數(shù)人的意見一定是準(zhǔn)確的嗎?

　　上世紀(jì)80年代，可口可樂為對(duì)付百事可樂，曾耗費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元對(duì)美國(guó)13個(gè)城市里的20萬(wàn)人做過深入的新口味測(cè)試。有六成的消費(fèi)者認(rèn)為新可樂比舊可樂的口味好，可口可樂公司這才放心地去推廣新可樂。但是，新可樂一上市立刻引起許多美國(guó)人的憤怒。很多人認(rèn)為，可口可樂代表著美國(guó)的精神和文化，是真正的可樂，擅改配方就是背叛國(guó)家和民族，并表示以后不會(huì)再買可口可樂了。迫于外界的壓力，可口可樂公司不得不立刻改變預(yù)定計(jì)劃，又重新推出古典口味的可口可樂。

　　為什么市場(chǎng)調(diào)研中的多數(shù)人意見反而不代表“民意”呢?這是因?yàn)樵谡{(diào)研中有一種叫“沉默的螺旋” 的現(xiàn)象：為了防止因成為極少數(shù)而受到懲罰，每個(gè)人在表明自己的立場(chǎng)前，首先要觀察四周。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己處于多數(shù)者地位時(shí)，他以為取得了地位優(yōu)勢(shì)，從而傾向于大膽表明自己的觀點(diǎn)。否則，他會(huì)專轉(zhuǎn)向沉默或者應(yīng)聲附和。還有，當(dāng)大眾傳媒公開提示某種意見時(shí)——傳播學(xué)里指的是輿論的閥門一旦打開，很容易把人們當(dāng)成優(yōu)勢(shì)地位的多數(shù)。在“劣勢(shì)意見沉默”和“優(yōu)勢(shì)意見被大聲疾呼”的螺旋式擴(kuò)展中，占有壓倒性優(yōu)勢(shì)的多數(shù)人意見(即所謂的民意)產(chǎn)生了。

　　這是不是說明企業(yè)家在決策時(shí)可以不做市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，而只相信經(jīng)驗(yàn)、直覺等感性判斷呢?答案是否定的。

　　全腦思考與五力模型

　　在決策者的大腦中，數(shù)據(jù)分析與理性思考的能力來自于左腦，經(jīng)驗(yàn)直覺與感性判斷能力來自于右腦。在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程中，決策者應(yīng)從理性和感性相互對(duì)立的二元思維困境中走出來，通過全腦思考找出“又快又好”的解決方案。