前瞻性選才讓你少受裁員困擾

　　隨著國外金融行業多米諾骨牌的倒下，洶涌而來的經濟危機正在逐步席卷全球，各大企業紛紛開始寄希望于“大裁員”的大棒，試圖能在一片荊棘叢生的道路上開出一條活路。在這輪“裁員潮”當中，通信產業鏈上的企業同樣未能幸免：從用戶服務提供商到基礎設備提供商再到涉及終端設備制造的企業，紛紛先后啟動了這一傳統的手段，力求通過削減人力成本以自保。反觀由筆者所在咨詢公司服務過的手機制造企業N公司，在保持市場份額優勢的同時，僅僅于近日提出了一個非常小比例

　　對于通信行業，我們不得不說這是迄今為止最活躍，發展最快，同時也是最動蕩的知識密集型行業之一。從國際主流的行業研究結果(Kulkki, kosonen, 1999)來看，通信行業存在以下特點：

　　要在這樣一個市場上生存，企業就必須能屈能伸，還必須持續不斷地在個人、團隊和員工的最基本要求。而N公司正好是這樣一個經歷過多次蛻變，兼具創新型和學習型組織特點的“智慧型組織”(Intelligent organization)。

　　當時我和同事一起受聘于這家跨國手機制造巨頭，幫助其完成全年的核心員工招聘計劃。那時正好是整個中國通信行業剛迎來上升期，行業內對各類高級人才的需求不斷增長。一時間行業內各國內外公司之間也分別開出了高薪、股權等優厚的待遇來吸引高端人才的加盟，這一時期的人才選聘測評服務主要集中在高端人才選拔上。而針對入門員工的選拔往往采用一些成本低廉、結構簡單的個性測驗工具進行所謂的“素質”測查。選拔這類員工的注意力更多地集中在相關院校經歷，專業經歷，以及薪酬要求等方面。

　　N公司在人才選拔的考慮和戰略布局上存在著對行業未來不可預期動蕩的隱憂。以此為出發點，在和N公司人力資源總監，各部門招聘經理等反復訪談后，結合行業特點和N公司組織結構特點，鎖定了未來招聘計劃總體思路：

　　“選拔能夠很好地適應未來的變革和可能出現的危機，并能夠從環境持續不斷地學習和對自身持續再造的人才”。

　　從今天來看，正是在后來的招聘方案制定和執行上很好地貫徹了這一理念，才能使N公司在后來面臨組織變革和行業環境巨變時能夠迅速做出調整，避免了同行它企業出現的人才危機。而且，通過實施貫徹了這一理念的招聘計劃，企業在當時選拔到了最具“行業適應力”和“未來潛力”的人才。同時，這些人通過在組織中兩到三年的培養，已經成為現今行業人才中的佼佼者，并且能在未來相當長時間很好地適應行業和組織的變革。這正好解答了為什么N公司在面對這次經濟危機時對人員的淘汰率最小，為什么這兩年該公司異軍突起迅速占領并保持了市場份額龍頭地位。因為通過兩年前的準備，該公司已經最大限度地擁有了全行業最優秀的人才，而且員工在不斷自我學習和再造的過程中也加強了和企業的紐帶聯系，對當前的動蕩環境和組織變革保持了很高的適應能力。從上述咨詢案例中我們深刻體會到：

　　把握住能夠很好適應未來發展和變革的人才的企業，往往比僅把握當前勝任人才的企業更富有競爭力和適應力。

　　對員工高成長性和變革適應性要求強烈的知識密集型行業來說，上述理念尤其適用。那么如何在招聘過程中去把握這種對于本行業有良好“未來潛力”和“適應力”的員工呢?我們來看看，為N公司提供的核心員工招聘流程中有哪些值得我們去深入總結和思考的地方：

　　用“基于未來的工作分析”和“雙維預測”來提升招聘流程各環節對未來績效的預測能力。

　　有別于同行業其它企業，在方案制定之初， N公司人力資源部門和外部咨詢顧問就達成了一種默契，一定要找到屬于N公司自己的，適應未來發展的通用勝任力和基于行業和組織特點的專業勝任力。并同時從兩個維度著手，去發掘各崗位潛在的人才素質需求。

　　通過對企業決策層領導、人力資源部門、各部門招聘經理等全方位的訪談和問卷調研，以及通過團體焦點座談的方法，讓企業各層面的人員持續地思考和回答：我們的未來的工作模式和現在的模式中對人員勝任要求中，穩定不變的要素是什么?

　　再經過我們反復地甄別和篩除，從而建立了基于未來變革和發展的人崗匹配通用勝任力模型和基于行業和組織特點的專業勝任力模型這樣一個“雙維預測”模式，并輔助開發了相應的招聘流程。

　　過去，在類似通信行業這樣的知識密集型行業，尤其對于該行業中的專業性較強的技術工作，更多是采用基于崗位技術勝任力的選拔這種單維預測模式。采用單維預測模式來選拔能保證個人的專業能力和基礎素質，可能會在用人之初，給決策者比較好的“感覺”，但無法確保在未來長周期內個人所能持續達到的業績水平。對于需要不斷創新和自我再造的知識密集型行業，18個月進行技術更替的“摩爾定律”早就被信息爆炸所突破。對從事該類行業的員工而言，短時間更新知識、技能的要求越來越高，員工所要承載的信息負荷強度越來越大。這就決定了我們在選才之初，必須把眼光放到能決定員工“在行業中對未來適應”的那些勝任力上去。

　　“基于未來的工作分析”正是“對癥良藥”，即在原來對崗位要素分析的基礎上加入對行業和組織特點的分析，并在原來靜態分析的基礎上加入時間維度，從行業未來趨勢上找尋能夠持續勝任工作的一般性要素。

　　在確定招聘流程的同時，通過既往對人才測評的研究積累，結合國外相關行業研究的分析。在會同N公司管理層反復討論之后，確定了N公司系統支持、專業技術、市場、管理四大序列，共11類職位的核心通用勝任力的和專業勝任力。{page_break}

　　對于核心通用勝任力，關注的是應對N公司所要面臨的行業變化和組織變化，以及持續的技術革新等過程，需要員工不斷地銳意進取，重塑自我。同時，行業的特點對員工在競爭形勢下的合作意識提出了很高的要求。因此在深入挖掘行業特點的基礎上形成了如表1所示核心通用勝任力。通過組織對績效優秀的員工與績效一般員工的比較，結合既往國外研究分析，上述表1中列出的核心通用勝任力能夠較好地預測員工該企業中持續三年的績效改進水平(>0.65)，是和招聘計劃之初企業提出的選才思路高度一致的。

　　對于專業勝任力，在各勝任力維度下又針對崗位進行了具體化，例如：渠道管理就是市場序列下，銷售類職位必須具備的一項專業能力。而加入時間維度后，需要我們進一步地考察對渠道的研究和調查，并形成渠道管理計劃和應對渠道變化的措施的能力，稱為戰略性渠道管理。

　　并且，在專業勝任力中著重強調了對組織價值觀感受和對行業知識領悟力等方面的內容，以期在未來所選拔的員工能夠跟隨組織一起在行業中先行而動，很好地適應持續的行業技術變革或組織變革。

　　在近期國外組織行為學研究中，多層面匹配(Multilevel fit)是從事人才選拔研究或咨詢工作專家相對比較認同的，提高選才準確性和所選人才未來績效預測性的較好方法。并且，一般認知能力被認為是未來績效的最有效預測因子(Neil Anderson, Filip Lievens, etc, 2004)。從N公司的勝任力來看，既有基于人-崗匹配的專業能力等維度，也有基于人-團隊匹配的團隊精神等維度，還有關注人與組織價值觀等因素之間關系的人-組織匹配因素。能夠較好地從多個層面去預測所選員工在整個行業環境中的可能績效水平。

　　再加上對不同勝任力維度，側重于從能確定對未來績效結果產生影響的核心行為著手，去構建一個雙維預測(Bi-modal predictive)的選拔標準，能夠較好地確保所選人員的成長性和適應能力。那么在招聘流程中如何設計不同的環節來保證上述雙維預測模式的測查呢?

　　不同的選拔測評工具有自己獨特的適用性，而且，對工具進行不同的內容設計也會帶來測查內容有針對性地發生改變。

　　經過精心的設計，我們將雙維預測模式的測查思想貫穿在了招聘的各個環節中。從發布職位信息伊始，就已經將勝任力信息公布在了對崗位的描述中。

　　我們力求將崗位描述盡量地量化和行為化，目的是能夠讓應聘者比較容易地理解崗位要求，并通過對自身的分析和比較來抉擇自己是否達到崗位的基本要求，形成篩選的第一個階段，我們稱之為“自然篩選”。但在我們實際的操作中難免會有應聘者對自我了解不夠清晰，也和其它應聘者一起進入到了第二階段：簡歷分析與篩選。

　　在簡歷分析和篩選階段，我們更多是通過設計好的履歷分析表來排查專業勝任力不太符合，尤其是專業能力和組織價值觀不太相符的應聘者。力求讓專業勝任力上符合要求的應聘者進入到后面的測評階段。

　　確定了入圍測評的人員后，會先由招聘經理和人力資源經理共同組織的考評小組進行專業面試，對于研發類專業性要求較強的工作還會組織計算機化的一般認知能力測試和專業筆試。擇優選擇應聘者進入到后面的評價中心測評環節。

　　在評價中心環節的測評，有針對性地選擇了無領導小組討論和結構化行為面試兩種方式。主要從員工未來經常性工作情景(如：研發團隊計劃討論會等)來設計測評工具的內容，力求通過基于情景的評價中心測評，發掘出行為模式與勝任力要求相匹配的應聘者。在N公司的評價中心環節，是由經過培訓認證的外部測評顧問和招聘經理共同擔任評價者。

　　測評結束后，各環節的評價者會進行當面或電話討論，并在達成一致結果后形成勝任力測評報告，提交招聘決策者進行最后的決策。當然，最后就是和選定員工的溝通與錄用了，通常由人力資源部門來主持完成。

　　評價中心技術涵蓋了面試、角色扮演、無領導小組討論、案例分析、公文筐、口頭呈現、事實搜尋等多項技術。在開發招聘流程過程中，我們既要考慮企業的招聘成本，同時也要最大限度地在招聘流程各環節有效地測評應聘者的勝任力水平。這就需要我們非常清楚各個測評技術所適用的測評內容。同時，結合雙維預測模式來系統性地設計整個測評過程，有針對性地選用最適合的技術，使招聘流程既能有效地控制成本，同時能對個人未來績效有較好的預測性，還能便于企業隨時組織實施。

　　從為知識密集型企業選才的經歷來看，這類型的企業時常需要技術型員工在團隊中共同協作來完成一項有創意的工作，或者是需要管理者們經常性地坐在一起進行快速有效地“頭腦風暴”討論，形成新的管理理念和辦法，或者需要多個銷售經理協同作戰快速搶占市場的先機。因此，在工具選擇上，采用無領導小組討論，能夠很好地預測個人在團隊工作情景下，如何在面對分歧或矛盾時推動溝通進展，促成風格迥異的人員向著同一個方向邁進，最終達成一致結果的行為模式。

　　結構化行為面試作為一項必要的測評技術，能通過個人對過去關鍵事件的回溯，從對實際事件的情景、任務目標、采取的行動、達成結果(STAR)這四方面進行結構化的分析。并和勝任力要素的行為指標進行比對分析，確定應聘者在核心通用勝任力上是否達到工作要求的水平。因此，對于應聘者的測查，往往以上述兩項工具組合，再輔以筆試測評或計算機化的認知能力測評，可以對個人未來績效達到較好的預測效果(0.56~0.65)。同時，也能有效避免使用過多工具帶來成本的增加和組織實施上的麻煩。

　　而對于一些特定的職位，如客戶服務人員，在上述技術基礎上，可以進一步采用角色扮演的方式來真實模擬現實工作中的情景，以測查一對一服務工作情景下個人所表現出來的行為模式。

　　因此，在選取適合的測評技術基礎上，也應根據工作分析的內容，對測評技術的內容進行更有針對性的設計，這里推薦使用工作取樣法，以實際工作中的典型案例作為內容設計的來源，才能真正做到有的放矢地去選拔人才。