招商銀行：“好企業(yè)是挖不垮的”

　　支撐領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)CEO級(jí)人才的內(nèi)生式培養(yǎng)和儲(chǔ)備。

　　在過(guò)去的一年多里，招商銀行最漂亮的人才戰(zhàn)略案例當(dāng)然是引進(jìn)工銀亞洲的前董事總經(jīng)理朱琦。在2008年金融危機(jī)引爆前夜，招行斥資363億港元收購(gòu)了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來(lái)一片“買貴了”、“得不償失”的質(zhì)疑與指責(zé)。隨后，朱琦在招行行長(zhǎng)馬蔚華的力邀下加盟，同時(shí)擔(dān)任招行副行長(zhǎng)與永隆銀行行政總裁，擔(dān)綱永隆整合。

　　朱琦曾經(jīng)的勝績(jī)是，用14年把位于香港的工銀亞洲從無(wú)到有地變成了2000億元資產(chǎn)、1500人規(guī)模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術(shù)的時(shí)間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產(chǎn)增長(zhǎng)到1108億港元，半年度稅后利潤(rùn)同比增長(zhǎng)30.7%到4.58億港元。而同一時(shí)期內(nèi)，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創(chuàng)興、富邦、恒生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內(nèi)的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤(rùn)增長(zhǎng)水平同比下降了近20%。

　　“專家型人才”正是朱琦被招行行長(zhǎng)馬蔚華看中的原因。“因?yàn)?一些新進(jìn)的市場(chǎng)和領(lǐng)域)我們不懂。”招行人力資源部總監(jiān)王萬(wàn)青坦率地對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》承認(rèn)，“沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，一線的理財(cái)經(jīng)理、客服人員我們可以培養(yǎng)，但如果管理人員一開(kāi)始不懂就沒(méi)法領(lǐng)導(dǎo)。”對(duì)應(yīng)的解決之道是，找到對(duì)的人，把他擺到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?ldquo;招行未來(lái)的戰(zhàn)略是希望做一個(gè)在跨境金融服務(wù)上非常有特色的中國(guó)商業(yè)銀行。”今年4月，朱琦曾向記者表示，招行的發(fā)展方向恰跟自己的強(qiáng)項(xiàng)與興趣相合。而在招行早年開(kāi)掘中國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)時(shí)，同樣也借助了臺(tái)灣的中國(guó)信托商業(yè)銀行顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的力量，并在合作結(jié)束后從中挑出了自己的信用卡中心總經(jīng)理。

　　但在招行十幾人規(guī)模的核心管理團(tuán)隊(duì)里，朱琦實(shí)在是一個(gè)特例。在去年的中資金融機(jī)構(gòu)出海抄底人才大潮中，招行并未隨波逐流，反倒是給銀監(jiān)會(huì)搭了座橋。“我們給他們介紹了一個(gè)全美金融協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人，后來(lái)他們還確實(shí)通過(guò)這個(gè)協(xié)會(huì)招到一些人。”王萬(wàn)青說(shuō)。

　　實(shí)際上，除了朱琦和2007年由銀監(jiān)會(huì)引薦而來(lái)的廣發(fā)行前行長(zhǎng)張光華，其他幾位副行長(zhǎng)都是有十多年招行工作歷史的“親軍”。例如主管零售業(yè)務(wù)的副行長(zhǎng)唐志宏從1995年加入招行之后，歷任沈陽(yáng)分行副行長(zhǎng)、深圳管理部副主任、蘭州分行行長(zhǎng)、上海分行行長(zhǎng)、深圳管理部主任、總行行長(zhǎng)助理等。

　　“行領(lǐng)導(dǎo)們都是在行內(nèi)做了很多年，各個(gè)崗位都經(jīng)歷過(guò)，對(duì)招行的運(yùn)作模式、經(jīng)營(yíng)方式特別是文化都很了解。”王萬(wàn)青說(shuō)。按照這個(gè)邏輯，招行近幾年推行的人才戰(zhàn)略是“培養(yǎng)自己的干部、引進(jìn)專家型人才”。

　　從早年開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)開(kāi)始，招行一直是中國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)跑者，在國(guó)內(nèi)同業(yè)里并無(wú)滿意的現(xiàn)成人才可以直接任用;而到了現(xiàn)階段，各家銀行都已經(jīng)開(kāi)始在零售業(yè)務(wù)上發(fā)力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行以行長(zhǎng)陳小憲為代表的“招行系”三人組、平安銀行副行長(zhǎng)陳偉、浦發(fā)銀行副行長(zhǎng)姜明生就是其中的典型。

　　中層管理者中被挖走的更多。“深發(fā)展和平安都是對(duì)著我們挖。我們的一個(gè)副總經(jīng)理過(guò)去就能做總監(jiān)，職位升兩級(jí)，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王萬(wàn)青說(shuō)，“用馬行長(zhǎng)的話說(shuō)，你好人家才挖你;好的企業(yè)是挖不垮的;我們也算為中國(guó)的金融業(yè)發(fā)展和改革做貢獻(xiàn)了。”馬蔚華曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)，如果中國(guó)的大多數(shù)銀行都有招行人在那里做行長(zhǎng)，我們也就成了“教父”了。頗有些苦中作樂(lè)的意味。

　　支撐這種“挖不垮”哲學(xué)的是招行強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)CEO級(jí)人才的內(nèi)生式培養(yǎng)和儲(chǔ)備。在這方面，招行有一個(gè)強(qiáng)大的目標(biāo)：“131人才工程”，理想的人才庫(kù)配置是：100名后備管理骨干、300名業(yè)務(wù)專家、1000名客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。2009年初，在金融危機(jī)壓力下，招行仍保持了較高的培訓(xùn)預(yù)算，對(duì)各級(jí)管理層的培訓(xùn)強(qiáng)度和密度并未改變，只在一些細(xì)節(jié)上稍作調(diào)整——例如，把40多位高管赴劍橋大學(xué)培訓(xùn)的商務(wù)艙改成了經(jīng)濟(jì)艙。{page_break}

　　為了培養(yǎng)未來(lái)級(jí)CEO，招行在培訓(xùn)上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經(jīng)理和分行行長(zhǎng)們意外地發(fā)現(xiàn)，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的“時(shí)尚、奢侈品與消費(fèi)心理”課程;更沒(méi)想到的是，講師之一是《時(shí)尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標(biāo)題是“時(shí)尚的江湖”。他們本來(lái)的心理預(yù)期是探討行長(zhǎng)馬蔚華不久前剛提出的“第二次轉(zhuǎn)型”話題，聽(tīng)到的卻是時(shí)尚美學(xué)、奢侈消費(fèi)心理。

　　在馬蔚華的計(jì)劃里，招行在未來(lái)三年的第二次轉(zhuǎn)型中，要大力發(fā)展財(cái)富管理等資本需求較少業(yè)務(wù)，提升非利息收入比重。時(shí)尚課程正是轉(zhuǎn)型中的一環(huán)。王萬(wàn)青解釋說(shuō)：“安排這種課程的用意主要是，教一把手們?cè)趺慈フJ(rèn)識(shí)、欣賞時(shí)尚。如果領(lǐng)導(dǎo)不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會(huì)在資源和條件提供上得不到足夠支持。”

　　輕松話題并非培訓(xùn)的全部。馬蔚華親自提出了績(jī)效管理、產(chǎn)品定價(jià)、管理流程優(yōu)化等11個(gè)課題，要求各個(gè)副行長(zhǎng)分別認(rèn)領(lǐng)回去進(jìn)行為期3個(gè)月的調(diào)研，“不但要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、還要有解決問(wèn)題的針對(duì)性措施”。他在會(huì)上還特別強(qiáng)調(diào)，調(diào)研報(bào)告要由牽頭部門的領(lǐng)導(dǎo)自己來(lái)寫，不能讓員工代筆。

　　這種CEO培養(yǎng)計(jì)劃貫穿了招行的各個(gè)層級(jí)：每年兩期的一把手管理研討班是針對(duì)分行行長(zhǎng)與總行部室總經(jīng)理;與清華合作設(shè)置的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力研討培訓(xùn)班是針對(duì)分行副行長(zhǎng)與總行部室副總經(jīng)理，側(cè)重于培養(yǎng)儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)力;針對(duì)基層支行行長(zhǎng)、高級(jí)經(jīng)理，與復(fù)旦大學(xué)、人民大學(xué)及香港、新加坡的高校有長(zhǎng)短不一的培訓(xùn)合作。

　　此外，實(shí)踐鍛煉的重要性也被一再?gòu)?qiáng)調(diào)。今年8月，招行在全國(guó)范圍對(duì)十幾名分行行長(zhǎng)做了輪崗調(diào)動(dòng)，“濟(jì)南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大范圍的輪崗好處是適應(yīng)不同的環(huán)境，另外也防范風(fēng)險(xiǎn)。”王萬(wàn)青說(shuō)。

　　總行的經(jīng)理級(jí)干部享有名為“金獅計(jì)劃”的加速培養(yǎng)計(jì)劃，用管理者素質(zhì)測(cè)評(píng)、導(dǎo)師輔導(dǎo)、高層對(duì)話等方法，力求把副手們打造成隨時(shí)可接班的準(zhǔn)管理者。在分行層面，參考金獅計(jì)劃模式推出了針對(duì)分行經(jīng)理人員的“金鷹計(jì)劃”，正在濟(jì)南與長(zhǎng)沙分行做試點(diǎn)。

　　當(dāng)然，理想狀態(tài)是金獅和金鷹們長(zhǎng)久的留在招行。馬蔚華本人每年春節(jié)給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長(zhǎng)們也開(kāi)始在各自的培訓(xùn)課程里學(xué)習(xí)情感留人的方式方法。在招行的“倦鳥/眷鳥歸巢”計(jì)劃里，每位臨走的離職員工都會(huì)被告知，如果愿意回頭并有合適崗位，招行的大門永遠(yuǎn)敞開(kāi)。