年銷200億的無印良品的秘訣是什么？

　　一身穩(wěn)重的黑色西裝，內(nèi)著舒適棉麻襯衫，從頭到腳，除眼鏡和鞋子外，山本直幸一身無印良品(MUJI)。其實(shí)，透明框架眼鏡的風(fēng)格也非常近似無印良品，無印良品(上海)商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸笑說，工作時(shí)間久了，“(我)和無印良品的審美觀、價(jià)值觀共通了。”

　　在無印良品的品牌理念中，“共通性”是一個(gè)重要詞匯，既指人與事物之間的共通共感，也指消費(fèi)者與品牌之間對(duì)樸素生活理念的一致推崇。

　　上世紀(jì)80年代末90年代初，泡沫經(jīng)濟(jì)下的日本土地價(jià)格攀升，投機(jī)熱潮盛行，年輕人對(duì)金融、地產(chǎn)行業(yè)趨之若鶩，然而，年輕的山本直幸是一個(gè)例外，他對(duì)經(jīng)濟(jì)指數(shù)、股票價(jià)格等“虛無縹緲”的數(shù)字興趣寥寥。在金融企業(yè)工作一段時(shí)間后，他提交了辭呈，轉(zhuǎn)投實(shí)業(yè)，進(jìn)入無印良品財(cái)務(wù)部。

　　“我重視的是事物本身的價(jià)值，將實(shí)實(shí)在在的商品提供給消費(fèi)者。”山本直幸告訴記者，無印良品正是這樣一家實(shí)業(yè)公司。

　　凡是體驗(yàn)過無印良品店鋪的人，一定能感受到獨(dú)屬于它的風(fēng)格：色調(diào)永遠(yuǎn)以白色、米色或原木色為主，家具、文具、化妝品、服飾分門別類地陳列其中，清晰明朗，簡(jiǎn)單而舒適。看得見的商品和裝修背后是無印良品獨(dú)特的理念，一種堅(jiān)持了36年的價(jià)值觀。

　　過去三年，無印良品在中國(guó)大陸的店鋪數(shù)由2014年初100家增至2017年初的200家，幾近翻倍。單從200億人民幣的經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言，無印良品說不上出眾，但是，其簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)所呈現(xiàn)的哲學(xué)，是特殊的。

　　V型反轉(zhuǎn)

　　1970年代末的一個(gè)尋常日子，日本商人堤清二邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)著名的平面設(shè)計(jì)師田中一光、建筑師杉本貫志、西武百貨宣傳部小池一子三人一同于家中聚會(huì)。彼時(shí)，堤清二是西友株式會(huì)社總裁，經(jīng)營(yíng)著西友百貨。

　　有人形容堤清二是個(gè)地地道道的生意人，并不盡然。閑暇之余，他會(huì)抽空寫寫詩歌、散文及小說，其代表作《彩虹海角》曾獲日本一個(gè)重要級(jí)的文學(xué)獎(jiǎng)。有感于當(dāng)年日本崇拜大牌、過度消費(fèi)的風(fēng)氣，一番深談后，眾人合計(jì)出了一條“反品牌”的策略：生產(chǎn)簡(jiǎn)單、實(shí)用、低價(jià)的產(chǎn)品，讓事物發(fā)揮其本身價(jià)值，以長(zhǎng)久、耐用、舒適抗擊花哨、繁復(fù)和奢侈，并定義了一種新的設(shè)計(jì)概念——“這樣就好”。

　　1980年12月，無印良品以西友百貨的自創(chuàng)品牌問世，意為“沒有標(biāo)簽的良好商品”。誕生初期，無印良品的商品僅有40種，包括9種生活用品和31種食品，其銷售渠道依附于西友食品、日用賣場(chǎng)專柜或全家便利店。

　　田中一光為無印良品設(shè)計(jì)了兩幅知名的海報(bào)，以體現(xiàn)創(chuàng)辦的理念：一幅畫了一位蹣跚爬行的嬰兒，取名“愛無華飾”;一幅是“一整條鮭魚”，過去，日本鮭魚罐頭只取最肥美的魚腹，去掉魚頭魚尾，而無印良品的鮭魚罐頭則保留整條，不浪費(fèi)。

　　1981年，無印良品品類擴(kuò)充到棉襪和圓領(lǐng)衫。按“家”的概念，西友百貨將其商品放在同一區(qū)域，這樣，本為購買食物而來的顧客會(huì)不自覺地看見生活用品、服飾，不少人連食品、服飾一起買。小試牛刀后，無印良品在東京青山地區(qū)始設(shè)直營(yíng)店鋪，面積只有103平方米，品種慢慢增至700余種。

　　1989年，當(dāng)無印良品從西友獨(dú)立時(shí)，品牌銷售額已突破100億日元。兩年后，日本處于經(jīng)濟(jì)泡沫的高峰，擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的高層決定開啟海外事業(yè)，第一家海外店鋪設(shè)立在倫敦中心街道上，商品悉數(shù)來自日本。

　　隨后，無印良品中國(guó)香港店鋪順利開張。資料顯示，1998年時(shí)，公司制定了4年內(nèi)在歐洲新增50家店鋪的計(jì)劃。2000年，公司在巴黎盧浮宮地下街設(shè)立店鋪，一時(shí)成為日本國(guó)內(nèi)熱門話題，風(fēng)光無限，國(guó)內(nèi)外事業(yè)高歌猛進(jìn)，令公司上下彌漫著自滿情緒。

　　不料，高調(diào)擴(kuò)張的隱患旋即暴露。2000年，無印良品已有店鋪的銷售額呈同比下跌;次年首次出現(xiàn)虧損。按銷售價(jià)計(jì)，積壓的庫存價(jià)值100億日元。外界輿論迅速轉(zhuǎn)向，稱屬于無印良品的時(shí)代已過去。

　　“從財(cái)務(wù)報(bào)表上分析，當(dāng)年資金鏈的確有問題存在，不應(yīng)強(qiáng)硬在海外開店。”時(shí)任財(cái)務(wù)部的山本直幸坦率回憶說。母公司“無印良品計(jì)劃”財(cái)報(bào)顯示，2000財(cái)年(2000年3月-2001年2月，以此類推)，集團(tuán)當(dāng)期投資活動(dòng)支出現(xiàn)金96.26億日元，同比增長(zhǎng)136%，“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物”由期初從67.8億日元，下降至34.78億日元，減少近半。

　　當(dāng)時(shí)，無印良品的員工大多缺乏海外從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，管理機(jī)構(gòu)臃腫，有時(shí)一份文件要蓋7個(gè)章才能確認(rèn)施行。而無印良品的商品設(shè)計(jì)逐漸偏離創(chuàng)辦初衷，變得毫無特色。“我們只生產(chǎn)自己認(rèn)為‘好’的東西，顧客未必這樣覺得。脫離客戶，危機(jī)就發(fā)生了。”山本直幸曾公開說。

　　痛定思痛，無印良品開始精簡(jiǎn)單品、去除大量庫存，兩年內(nèi)關(guān)閉10%的店鋪，倫敦和香港的首家店鋪均遭裁撤。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)正處于通貨緊縮階段，國(guó)民消費(fèi)力下降、物價(jià)下跌，多余庫存難以消化。臨危受命的前社長(zhǎng)松井忠三將大量庫存付之一炬。他事后回憶，這是用現(xiàn)場(chǎng)的感覺去刺激員工和合作廠商，“如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對(duì)于消費(fèi)者來講，都是廢品。”

　　為防止庫存囤積，松井忠三發(fā)起創(chuàng)立一系列規(guī)范機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“定量”的判斷，使得無印良品業(yè)務(wù)發(fā)展和門店管理有章可依，不受個(gè)人主觀意志的過分影響。當(dāng)時(shí)，山本直幸每天的主要任務(wù)是收集、整理每個(gè)門店的顧客反饋表，向公司高層反饋，最忙的時(shí)候，連睡覺的時(shí)間都沒有。

　　同時(shí)，構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系，強(qiáng)化設(shè)計(jì)和研發(fā)，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設(shè)計(jì)師合作，鼓勵(lì)消費(fèi)者貢獻(xiàn)創(chuàng)意靈感。彼時(shí)，生活雜貨的銷售占比為 55%，當(dāng)聽說意大利有名設(shè)計(jì)師的椅子極富設(shè)計(jì)感，無印良品主動(dòng)與之合作;在服裝方面，與知名設(shè)計(jì)師山本耀司合作，沒有主動(dòng)宣傳，只用產(chǎn)品說話。山本耀司參與設(shè)計(jì)的第二年，市場(chǎng)反應(yīng)一下子就非常明顯。

　　2003年，改革后的無印良品業(yè)績(jī)快速復(fù)蘇，休養(yǎng)生息后，無印良品再次謹(jǐn)慎走向海外市場(chǎng)。2005年，無印良品在上海開設(shè)第一家直營(yíng)店鋪。設(shè)立前，團(tuán)隊(duì)花了大量時(shí)間調(diào)研中國(guó)市場(chǎng)，研究店鋪獲利機(jī)制，每一項(xiàng)新店計(jì)劃均由公司高層親自調(diào)研、操持，親力親為。

　　2006年后，中國(guó)商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)迅速崛起，無印良品與H&M、ZARA等快時(shí)尚品牌，享受了“中國(guó)紅利”，而日韓文化在中國(guó)的流行、自身鮮明的品牌哲學(xué)，也便利了無印良品的擴(kuò)張。截至2016年8月，“無印良品計(jì)劃”全球開設(shè)362家門店，中國(guó)大陸占173家;2014財(cái)年、2015財(cái)年，中國(guó)大陸分別增設(shè)28家、32家門店，并計(jì)劃2016財(cái)年新增43家，總數(shù)至203家。

　　“由于沒有提前3-5年布局，大量國(guó)際品牌錯(cuò)失了進(jìn)入中國(guó)的絕佳機(jī)會(huì)，(無印良品這樣)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的企業(yè)寥寥無幾。”國(guó)內(nèi)服裝品牌O.T.R創(chuàng)始人劉長(zhǎng)橋?qū)Α?1 CBR》記者說。

　　顧客思維

　　山本直幸有過這樣一次巡店經(jīng)歷。

　　一次，他來到上海一家無印良品店鋪內(nèi)。在收銀臺(tái)處，發(fā)現(xiàn)有近10人排隊(duì)等候結(jié)賬，卻只有一臺(tái)收銀機(jī)在工作。旁邊，幾位員工正討論事情。見此情景，他上前詢問其它收銀機(jī)是否壞了，并展示了工作證。員工們得知是總經(jīng)理后，立刻開了更多收銀機(jī)。細(xì)膩的山本直幸心中暗想：“這不是個(gè)好現(xiàn)象。”

　　山本直幸不喜歡總在辦公室，他經(jīng)常在一線巡視，觀察門店的各方面表現(xiàn)。在他看來，中日員工的思考方式略有不同。他時(shí)常問中國(guó)員工一個(gè)問題：工作中最重要的是什么?

　　“最重要的是站在消費(fèi)者的角度思考，無論身處管理層或一線門店。”山本直幸說。

　　2000年無印良品深陷谷底時(shí)，臨危受命的松井忠三并未采取削減工資、大幅裁員的方式降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。相反，他將全日本107家直營(yíng)店悉數(shù)探訪了一遍，每晚與店長(zhǎng)、基層員工一道喝酒談天，創(chuàng)造機(jī)會(huì)傾聽員工的“真心話”，有時(shí)也會(huì)暗訪店鋪觀察。“開會(huì)是產(chǎn)生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽。”

　　深入一線探訪后，松井忠三發(fā)現(xiàn)，100個(gè)店長(zhǎng)會(huì)有100種擺放產(chǎn)品的方式。他領(lǐng)悟，公司運(yùn)營(yíng)不依賴個(gè)人，而應(yīng)依賴制度，一套健全的制度能激發(fā)每個(gè)人發(fā)揮自己作用，無論個(gè)人能力高低。如果無印良品制定出一套合理的、標(biāo)準(zhǔn)化的制度，那么員工之間的銷售業(yè)績(jī)差異將不超過10%。

　　制度改革的成果，最終匯聚于兩部厚厚的指導(dǎo)手冊(cè)，一部是規(guī)范店鋪日常運(yùn)營(yíng)的《MUJI GRAM》(下稱“MG”)，無印良品在日本共有11冊(cè)MG，中國(guó)有10冊(cè)MG;另一部是指導(dǎo)總部員工工作的《業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書》。這兩部手冊(cè)大大提升了連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和效率。

　　為提供選址的成功率，無印良品制定了“開店基準(zhǔn)書”，其評(píng)估內(nèi)容包括市場(chǎng)(面積、零售營(yíng)業(yè)額、人口、年齡比例、收入差距等)、商業(yè)設(shè)施評(píng)估(車站位置、停車位數(shù)量、租戶數(shù)等)、店鋪(面積、無印良品會(huì)員網(wǎng)、配送等)三大類20余個(gè)項(xiàng)目，員工按照客觀數(shù)據(jù)給出評(píng)分進(jìn)行判斷。

　　例如，某一新店的營(yíng)業(yè)額并不易控制時(shí)，無印良品從壓低租金成本入手，瞄準(zhǔn)一等商業(yè)地段中的二等樓層選為店鋪所在;假設(shè)同一購物中心內(nèi)一樓為黃金地段，無印良品則會(huì)選擇租金相對(duì)便宜、人氣也足夠旺的三樓。目的是通過嚴(yán)格的制度信息管理，標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制店鋪模式，保證每間店鋪都能盡快回收投資成本。

　　據(jù)悉，無印良品當(dāng)前開店成功率在90%以上，2015財(cái)年，超過200家店的東亞區(qū)(含大中華地區(qū)和韓國(guó))只關(guān)閉了1家店。

　　松井忠三曾透露：“中國(guó)大陸39個(gè)城市的134家無印良品店(截至2015年5月)，平均15.9個(gè)月收回投資。”

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，無印良品會(huì)根據(jù)本土特點(diǎn)調(diào)整MG內(nèi)容。每周，上海總部會(huì)收到來自內(nèi)地店鋪100-200件改善方案，全體店員在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的任何問題及改善方案，都可主動(dòng)反饋給中國(guó)總部。經(jīng)銷售部審核后，至少有30-40件方案將被擺在會(huì)議桌上。山本直幸和各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人會(huì)花2-3小時(shí)進(jìn)行討論，制定改善計(jì)劃。

　　如果改善方案合理、效果明顯，新方案將被寫入MG。山本直幸告訴記者，從2014年實(shí)行由店鋪反饋的業(yè)務(wù)改善體制至今，中國(guó)版MG頁數(shù)已從700多頁增訂至1400頁左右，翻了一倍。

　　上海正見品牌管理顧問有限公司CEO崔洪波告訴記者，“無印良品的擴(kuò)張策略并不激進(jìn)，他們有自己的堅(jiān)守”，只有確保店鋪盈利，才會(huì)實(shí)施開店計(jì)劃。

　　無印良品2016年二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，無印良品在中國(guó)大陸已有7000名員工。在員工指導(dǎo)手冊(cè)中，每位一線員工都能找到基礎(chǔ)工作的解決方案，包括開店前的準(zhǔn)備、待客之道、后勤業(yè)務(wù)、配送、商品管理等。

　　2010年入職無印良品的張豐于今年7月剛剛升任區(qū)域經(jīng)理，他曾去日本研修，深入無印良品日本店鋪，和日本店長(zhǎng)共同工作，這讓他感觸深刻。“店長(zhǎng)是一個(gè)店的靈魂，店長(zhǎng)的行動(dòng)直接影響員工的行動(dòng)，店長(zhǎng)必須以身作則，有責(zé)任心，否則沒法要求員工。”定期召集海外員工到日本一線店鋪培訓(xùn)，無印良品一年會(huì)進(jìn)行一次或多次。

　　“在無印良品，現(xiàn)場(chǎng)第一線的聲音最為重要。”山本直幸坦言，顧客思維幫助無印良品做得更好。

　　2003年，無印良品曾在日本實(shí)施名為“觀察”的開發(fā)計(jì)劃。開發(fā)團(tuán)隊(duì)直接拜訪消費(fèi)者，觀察其日常生活，并對(duì)房間內(nèi)每一個(gè)角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費(fèi)需求。

　　現(xiàn)任無印良品社長(zhǎng)金井政明上任后，重建了無印良品生活研究所及商品種類開發(fā)部。前者類似一個(gè)非正式研究部門，負(fù)責(zé)將商品開發(fā)與顧客完全連接起來，通過實(shí)體店鋪和網(wǎng)絡(luò)與顧客交流;后者由無印良品內(nèi)部設(shè)計(jì)師組成，主動(dòng)尋找顧客需求，定期更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　“三大環(huán)節(jié)支撐無印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境(包括店鋪服務(wù)、管理)，第三是與消費(fèi)者的互動(dòng)溝通。”總結(jié)無印良品的管理制度時(shí)，山本直幸直指關(guān)鍵所在，“實(shí)現(xiàn)三個(gè)環(huán)節(jié)的都是人，只有確保合理的體制、制度，員工才會(huì)去實(shí)現(xiàn)。”

　　劉長(zhǎng)橋曾是2000年優(yōu)衣庫首批中國(guó)市場(chǎng)儲(chǔ)備人才的一員，他總結(jié)，無印良品、優(yōu)衣庫等國(guó)際品牌成功站穩(wěn)中國(guó)市場(chǎng)的原因有二：一是充分培育本土人才，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的思維方式進(jìn)行商業(yè)布局;二是企業(yè)有充足的實(shí)力和前瞻性，進(jìn)入海外市場(chǎng)前，調(diào)動(dòng)足夠的財(cái)力靈活應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)的變化。用劉長(zhǎng)橋的話來說，“口袋子要足夠深才行”。

　　由繁入簡(jiǎn)

　　就當(dāng)下中國(guó)人消費(fèi)風(fēng)尚，山本直幸的看法簡(jiǎn)單、直接，“今天的中國(guó)很像無印良品誕生時(shí)的日本，商品琳瑯滿目，充斥著人們的生活，許多地方過度消費(fèi)。”無印良品的品牌哲學(xué)認(rèn)為，生活恰恰要做減法。其產(chǎn)品研發(fā)始終堅(jiān)持3個(gè)原則：原材選定、工序檢定和包裝簡(jiǎn)略。

　　在無印良品的店鋪中，很難找到包裝精美的產(chǎn)品。化妝水是透明的瓶子包裝、襪子沒有塑料外套、衣服是最簡(jiǎn)單的款式，沙發(fā)、桌椅總是清一色擺放在一起，沒有奪人眼球的絢麗色彩，也沒有留人駐足的奇形怪狀，一切簡(jiǎn)單、返璞。其設(shè)計(jì)追求發(fā)揮事物本身的最大價(jià)值，而非給予商品附加功能。

　　但是，無印良品的設(shè)計(jì)并非只是簡(jiǎn)單。例如，其襪子的腳面與腳跟呈90°垂直，更符合人體力學(xué)，而普通襪子腳面與腳跟之間是120°傾斜;有些人不喜歡在冬天穿高領(lǐng)毛衣，因?yàn)椴弊犹幵耍瑹o印良品設(shè)計(jì)了脖子部分是棉質(zhì)，身體部分是羊毛的高領(lǐng)毛衣。

　　田中一光當(dāng)年為無印良品寫過一條廣告語：“簡(jiǎn)素并不會(huì)對(duì)豪華自卑”。簡(jiǎn)素中有奧妙的知性、感性，毋寧說是值得驕傲的世界。

　　金井政明說過這樣一個(gè)有趣的故事。多年前，一款銷量很好的收納盒產(chǎn)品被一家日本公司抄襲，無印良品將其告上法庭。訴訟時(shí)，公司方面將設(shè)計(jì)想法、制作流程一一作了詳細(xì)陳述，法官聽后卻認(rèn)為，其設(shè)計(jì)想法很自然，沒有任何特殊之處，因此被告方不構(gòu)成侵權(quán)。得知敗訴理由后，金井政明反而高興，那天晚上，他和同事們一起聚會(huì)干杯，慶祝無印良品做到了最自然的返璞歸真。那家模仿無印良品的公司則在七年后倒閉。

　　“純碎模仿一個(gè)品牌，結(jié)果可能就是曇花一現(xiàn)。沒有很強(qiáng)的品牌觀念，商業(yè)模式不會(huì)走太遠(yuǎn)。”山本直幸對(duì)記者表示，若要為無印良品的品牌哲學(xué)做語言上的定義，“那就是我們相信樸素之中存在美。”

　　但是，也有批評(píng)聲指出，無印良品在中國(guó)的價(jià)格一點(diǎn)也不樸素。

　　初創(chuàng)時(shí)，無印良品的宣傳口號(hào)即“合理的低價(jià)”，創(chuàng)始人堤清二說，“品質(zhì)不低于商場(chǎng)本國(guó)民族品牌，但價(jià)格低于民族品牌三成。”但在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，品牌定價(jià)卻很“輕奢”。

　　從事家紡家居用品的大樸網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王治全，曾赴日本系統(tǒng)研究各大家居制品品牌，據(jù)他觀察，無印良品在日本定位屬于中低端，大學(xué)生是其主力消費(fèi)人群之一，在中國(guó)卻成了中高端品牌。

　　“無印良品很多產(chǎn)品從日本進(jìn)口，受關(guān)稅影響，定價(jià)偏高，起初在中國(guó)門店數(shù)量少，成本也降不下來。”崔洪波解釋，從日本運(yùn)輸至中國(guó)的產(chǎn)品，無印良品定價(jià)至少提升20%以上。

　　近年來，無印良品在華有意識(shí)降低價(jià)格。2014年至今，公司已5次下調(diào)了商品價(jià)格。為達(dá)到降價(jià)目的，無印良品不斷將商品制造交付內(nèi)地的生產(chǎn)商，成品直接配送至無印良品門店，并在人力成本較低的東南亞國(guó)家拓展供應(yīng)鏈。

　　“隨著店鋪數(shù)量增多，無印良品價(jià)格將會(huì)持續(xù)下調(diào)，回歸大眾品牌，這是趨勢(shì)。”崔洪波說。

　　1/10的多元化

　　36年前初創(chuàng)時(shí)，特立獨(dú)行的無印良品并未將所有人視作目標(biāo)客戶群體。當(dāng)時(shí)，高層保守估算，每10個(gè)人中約有1人會(huì)認(rèn)同其品牌理念，公司商業(yè)模式圍繞這1/10展開，為其開發(fā)多樣化產(chǎn)品。

　　36年來，這種商業(yè)模式未有根本改變。

　　為向記者形象解釋，山本直幸用手指在空中畫了一個(gè)圓圈，在中間點(diǎn)了數(shù)點(diǎn)，“圈的核心是無印良品，書店、咖啡店、野營(yíng)地、MUJI House、MUJI Hotel、嬰兒床、住房空間改造等業(yè)務(wù)，均是圍繞無印良品這一中心設(shè)立的新事業(yè)。”

　　知易行難。大多新業(yè)務(wù)的推出，無印良品在日本市場(chǎng)會(huì)準(zhǔn)備許久，有些項(xiàng)目甚至已低調(diào)探索10余載。

　　例如，無印良品野營(yíng)地項(xiàng)目已試驗(yàn)10多年，直到去年才開始盈利。“很多人問，虧了那么多年，為什么無印良品要堅(jiān)持下去?”山本直幸對(duì)記者坦言，堅(jiān)持是為將“我們希望體現(xiàn)的良好生活的想法帶給別人”。

　　目前，無印良品在國(guó)內(nèi)共有三家“MUJI Café& Meal”，以售賣咖啡、西餐、面包為主，首家開設(shè)在四川成都，剩余兩家均設(shè)立在上海，其中包括無印良品中國(guó)大陸最大旗艦店——上海淮海路旗艦店。該旗艦店加入了內(nèi)地首家MUJI Books(書店)、MUJI to GO(旅行用品)、男女裝、童裝、孕婦裝、MUJI Yourself(個(gè)性生活空間)及IDéE(家居品牌)等。

　　此前，無印良品中國(guó)曾試圖在一棟公寓內(nèi)放入自有的家居產(chǎn)品，并出租給消費(fèi)者，最終未成功，但其家具搭配顧問(簡(jiǎn)稱IA)業(yè)務(wù)正漸入佳境。據(jù)悉，IA服務(wù)在2014年正式引入中國(guó)，截至2016年9月底，中國(guó)大陸地區(qū)的13家店鋪開展了IA服務(wù)。消費(fèi)者可電話預(yù)約或直接去對(duì)象店鋪詢問IA有關(guān)收納、家居搭配的各種難題，從家具的擺放、挑選方法，到房子的整體搭配，IA會(huì)為每位顧客提供量身定制的家居生活設(shè)計(jì)方案。

　　山本直幸透露，設(shè)立IA業(yè)務(wù)后，無印良品家居類、床單類產(chǎn)品銷量均有所上升，他表示，樂意將MUJI House等住房改造業(yè)務(wù)一同帶給中國(guó)消費(fèi)者，此外，無印良品已在中國(guó)嘗試酒店、舊房改造業(yè)務(wù)。

　　從起初40種商品發(fā)展到7000多種商品，無印良品正試圖延展業(yè)務(wù)，締造一種生活方式。全品類的擴(kuò)張，在財(cái)務(wù)上的效應(yīng)尚不明顯。一個(gè)有趣的對(duì)比是，2015財(cái)年，無印良品計(jì)劃的銷售額為3075億日元，約合200億人民幣，同期，專注服飾的日本迅銷集團(tuán)(優(yōu)衣庫母公司)全年?duì)I收為1.78萬億日元，是其5.8倍;而在營(yíng)收構(gòu)成中，家居和服飾依然占據(jù)著絕大部分的比重。

　　按照崔洪波的理解，無印良品就是一家擁有自身獨(dú)特哲學(xué)的小眾品牌，只服務(wù)喜歡他們的人。

　　對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，山本直幸有著清晰的規(guī)劃，未來三年，中國(guó)消費(fèi)類、零售類、服務(wù)類產(chǎn)業(yè)占比將持續(xù)增加，由于二胎政策，他準(zhǔn)備提升童裝、孕婦裝的比重。他相信，中國(guó)消費(fèi)者會(huì)重新審視自己的傳統(tǒng)文化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將從消費(fèi)主義逐漸過渡到“事物”主義，即更尊重商品本身的作用，這是無印良品的機(jī)會(huì)。

　　在王治全看來，由于許久鮮有令人振奮的設(shè)計(jì)，“設(shè)計(jì)界對(duì)其近期商品的評(píng)價(jià)并不高”，加之本土品牌的崛起，他預(yù)言“被神話了的”無印良品在華或無法保持過往的好勢(shì)頭。

　　無論生意是否會(huì)被超越，無印良品品牌哲學(xué)在中國(guó)商界的影響仍不可小覷：小米創(chuàng)始人雷軍提出要做“科技界的無印良品”，錘子手機(jī)創(chuàng)始人羅永浩在其發(fā)布會(huì)則推薦了《深澤直人》一書，這位在工業(yè)設(shè)計(jì)界備受推崇的大師，也是無印良品的靈魂設(shè)計(jì)師。

　　無印良品內(nèi)部有一個(gè)“Found Muji”的項(xiàng)目，即在當(dāng)?shù)丶橙鹘y(tǒng)的設(shè)計(jì)元素，以無印良品的思維進(jìn)行加工設(shè)計(jì)。在Found Muji Ming 系列中，品牌從太師椅等中國(guó)明清代表性的家具中尋找靈感，呈現(xiàn)出一種時(shí)代的美學(xué)。

　　這是有趣的案例，中國(guó)傳統(tǒng)中并不缺少“無印、良品”的哲學(xué)，只是被遺忘了。(應(yīng)受訪者要求，文中張豐為化名)