Zara銷售額是艾格的2倍,已全面超越其

　　2014年，進(jìn)入中國(guó)僅8年時(shí)間的zara以超越對(duì)手銷售額兩倍的姿態(tài)，將盤踞中國(guó)快時(shí)尚寶座20年的艾格拉下馬來(lái)。

　　在消費(fèi)者心中樹(shù)立起大牌形象的zara，盡管內(nèi)陸僅有180家專賣店銷，售額卻飆升至8億元。2013年，艾格的店面已經(jīng)高達(dá)2800多家，卻虧損了8000多萬(wàn)元。為了減輕虧損面，艾格削減了117家百貨專賣店。

　　　伏筆2013——被點(diǎn)燃的庫(kù)存

　　艾格也希望一直跟上zara的速度，像對(duì)手一樣實(shí)施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略，無(wú)奈本身專柜基數(shù)大，積壓風(fēng)險(xiǎn)也大——就是一款一個(gè)店只發(fā)5件，一個(gè)新產(chǎn)品也得一萬(wàn)多件;加上不敵zara模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢(shì)，艾格的貨品開(kāi)始滯銷，很快庫(kù)存超越20%安全線，資金鏈也開(kāi)始緊繃。

　　2013年7月，富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功，艾格將會(huì)得到將近6000多萬(wàn)元的周轉(zhuǎn)資金。一般來(lái)說(shuō)，供貨商面對(duì)廠家相對(duì)弱勢(shì)，為了保持與艾格的長(zhǎng)期合作，只能“支持”工作。

　　但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲，內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來(lái)越高，利潤(rùn)越來(lái)越薄，而且，艾格的訂單有下降趨勢(shì)。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商，紛紛離去。

　　艾格的新政策收效多少不得而知，為了消滅庫(kù)存，富森決定低價(jià)促銷，且料定zara不會(huì)跟進(jìn)。

　　誰(shuí)知富森算錯(cuò)了賬。zara的庫(kù)存也有增長(zhǎng)，更因?yàn)檫B續(xù)邀請(qǐng)世界級(jí)名模，以及大店的管理運(yùn)營(yíng)全部是自營(yíng)，銷售成本增加了37%，管理成本更是飆升至146%。zara也跟進(jìn)打折回籠資金。

　　不像艾格打折一口價(jià)，zara降價(jià)更有計(jì)劃。比如，先推出原價(jià)859元的外套，第一周折價(jià)為799元，第二周折價(jià)為499元，第三周折價(jià)為399元為最低價(jià)格。并且zara在大幅度折扣同時(shí)，大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件，經(jīng)銷售員一搭配，單筆交易快速提升超過(guò)千元。

　　在zara的促銷攻勢(shì)下，2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%，銷售僅僅維持在25億元上下，而zara的銷售額卻一舉超越艾格。

　　打響了價(jià)格戰(zhàn)，卻砸了自己的腳。更重要的是，艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。

{page_break}

　　血洗2014——市場(chǎng)選擇了誰(shuí)

　　艾格騎虎難下，繼續(xù)推出特賣、團(tuán)購(gòu)、vip惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時(shí)間段搶購(gòu)、節(jié)假日促銷等，銷售戰(zhàn)線還擴(kuò)展至網(wǎng)上。

　　但消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，艾格從打折開(kāi)始，價(jià)格體系便開(kāi)始混亂。比如專柜賣5折，網(wǎng)上賣2折。甚至這家店5折，那家店3折。

　　網(wǎng)上價(jià)格的混亂，一是源于艾格為了獲取更多線上份額，除了自己的的旗艦店外，允許加盟商加入電商渠道。加盟商們各自為戰(zhàn)，對(duì)過(guò)季或積壓產(chǎn)品打折毫不手軟;另一方面還得說(shuō)到上文與艾格不歡而散的供應(yīng)商，有小部分開(kāi)始為一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一時(shí)真假艾格滿天飛，價(jià)格更亂。

　　線上的打折又直接影響著線下銷售。很多艾格實(shí)體專柜銷售下降，不得已也跟進(jìn)打折甩賣。加上這些專柜的銷售本身就要跟著商場(chǎng)的整體促銷計(jì)劃走，商場(chǎng)講究的是坪效，也就是整體的銷量，不在乎單一品牌一池一地的得失，艾格集團(tuán)對(duì)此也無(wú)法控制。艾格的銷量總體有增長(zhǎng)，品牌卻越來(lái)越向低端下沉。

　　　zara也打折，為何就不見(jiàn)此亂象呢?

　　因?yàn)閦ara只有自己的大店，出貨口單一方便控制。還有一個(gè)重要原因，zara每年推出的服裝款式雖多，但每款量很少。每款在每個(gè)店只有幾件，專賣店數(shù)量本來(lái)又不多，擺放不超過(guò)兩周便能銷售告罄。實(shí)在遇上打折也銷售不出去的款，便會(huì)被空運(yùn)回西班牙，交由總部撕掉商標(biāo)交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積壓，同時(shí)品牌不因打折受損害。

　　2014年上半年，艾格很多店面開(kāi)始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模，終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時(shí)，僅有180多家店的zara的半年銷售額猛然增加至近35億元，幾乎是艾格的2倍。