紡織服飾行業(yè)針對問題尋找破局的路徑

　　面對零售時代的轉(zhuǎn)型,大力促成線上線下融合發(fā)展的運營機(jī)制，已是必然之路。面臨增長模式跟不上零售時代,新消費渠道及價格的不段變革的考驗,國內(nèi)服飾企業(yè)普遍出現(xiàn)增速大幅放緩,或者下降的困境。

　　必須針對問題去尋找破局的路徑:

　　1)、適應(yīng)零售時代的轉(zhuǎn)型,抓好內(nèi)生發(fā)展的源動力。歸結(jié)起來就是要求企業(yè)實現(xiàn)渠道變革,線上線下融合,零售管理及高效供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變。

　　2)、圍繞新渠道和新消費行為進(jìn)行變革,大力促成線上線下融合發(fā)展的運營機(jī)制。國內(nèi)服飾企業(yè)想要實現(xiàn)全渠道運營,主要面臨價格難以一致以及渠道利益復(fù)雜兩大難題。但在線上和線下不同貨品的背景下,推行線上和線下兩條腿都走路的并進(jìn)策略,是近幾年比較符合中國國情的做法。

　　目前處于O2O的量變過程中,能優(yōu)先梳理和掌控好渠道利益分配格局的公司,將明顯在量變中領(lǐng)先,可率先等待質(zhì)變一刻的騰飛。

　　3)、尋求新突破意義上的外延發(fā)展,海外歷程顯示持續(xù)收購,造就著名多品牌集團(tuán),國內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極尋求新外延意義上的發(fā)展機(jī)遇。海外服飾類企業(yè)主流市值區(qū)間都在幾百億,而并購是實現(xiàn)市值做大的一個很重要的推動因素,我們無法改變需求低迷的宏觀環(huán)境,但可積極尋找合適的并購機(jī)會,往打造時尚消費品集團(tuán)的方向努力。

　　海外案例顯示在并購擴(kuò)張的過程中,財務(wù)表現(xiàn)“先有規(guī)模、后有盈利”的現(xiàn)象可能更為普遍。

　　中國未來預(yù)計紡織服飾行業(yè)零售仍在底部震蕩。

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　　服裝行業(yè)，特別是時裝業(yè)，表面的問題是需求的多樣化，深層次的問題是生產(chǎn)與供應(yīng)鏈缺少靈活性，沒法快速響應(yīng)變化了的需求，其解決方案是在適當(dāng)控制產(chǎn)品多樣化的前提下，系統(tǒng)提高供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。快速響應(yīng)取決于下述三個方面，相應(yīng)地，企業(yè)也應(yīng)該三管齊下：

　　其一，標(biāo)準(zhǔn)化的基本設(shè)計。zara雖說有上萬種服裝，但其基本設(shè)計卻遠(yuǎn)沒那么多，差異化主要表現(xiàn)在顏色等方面。拿毛衣為例：zara會生產(chǎn)相當(dāng)數(shù)量的白毛衣(基本設(shè)計)，一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷，就讓供應(yīng)商很快染成這種顏色，通過快速的補(bǔ)貨系統(tǒng)，兩三個星期就發(fā)放到全球的門店。這就如在餐飲業(yè)，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但基本要素都是豆角：預(yù)先摘好、洗凈、擺好，客人一點，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說整個周期是三四個月，跟從紡紗到面料到染色的周期差不多，但對于飯店來說是沒影響。再比如說在重型卡車、大型巴士行業(yè)，每個客戶的需求都可能不同，但在經(jīng)營良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，把差異化控制到最低，才能把交貨周期降下來，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度提上去，這些企業(yè)就比競爭對手更有優(yōu)勢。很多服裝企業(yè)在掙扎，一個根本原因就是款式多，缺少共同的“車盤底座”，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中很早就差異化，導(dǎo)致差異化了的過程庫存太高，喪失靈活性，是供應(yīng)鏈喪失快速反應(yīng)能力的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　其二，提高供應(yīng)鏈的透明度。這取決于供應(yīng)鏈上信息流的通暢。公司內(nèi)部的不同部門、供應(yīng)鏈上的合作伙伴之間環(huán)環(huán)相扣，信息流是把這些環(huán)節(jié)串起來的粘合劑。信息不通暢，供應(yīng)鏈的透明度就下降，各環(huán)節(jié)之間就產(chǎn)生縫隙，只能由庫存來填平。拿銷售與運營為例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供應(yīng)鏈運營的不確定性，而供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是增加庫存(庫存的一大功能就是應(yīng)對不確定性)。不確定性會沿著供應(yīng)鏈傳遞，并且逐級放大，離信息源越遠(yuǎn)，變動就越大，相應(yīng)地就在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點產(chǎn)生出一堆堆的庫存來。常言道，拿信息換庫存，就通過共享信息來提高透明度，從而降低供應(yīng)鏈上的庫存，這樣一旦需求變化了，企業(yè)就可以更快地消耗掉不合適的庫存、建立合適的庫存。在很多服裝企業(yè)，供應(yīng)鏈運營就如黑洞，產(chǎn)品、需求、供應(yīng)信息孤島化嚴(yán)重，信息流不通暢，起不到供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)的作用，注定供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息(關(guān)系問題)外，就是缺少合適的it方案(技術(shù)問題)。在zara、h&m等頂尖的服裝企業(yè)里，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)無不成為競爭利器，就在于它提高了供應(yīng)鏈的透明度、降低了供應(yīng)鏈的庫存、增加了供應(yīng)鏈的響應(yīng)度。