昔日胡潤零售榜“探花”的最后救贖

　　幾乎被外界所淡忘，并曾在中國服裝界上演大起大落一幕的ITAT集團(下稱“ITAT”)，即將于今年6月底出臺完整的重組方案。

　　成立于2004年的ITAT，在2008年初達到了發(fā)展頂峰。當時ITAT自稱“銷售額近40億，店面近千家”，其亦登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧。

　　然而，同是在2008年3月，隨著意欲在香港上市的ITAT的第二次聆訊失敗，其創(chuàng)始人歐通國開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)農(nóng)業(yè)投資，ITAT經(jīng)營急轉(zhuǎn)直下，并卷入債務危機。

　　ITAT曾經(jīng)是美國藍山資本、摩根士丹利等國際投行青睞的對象，歐通國所標榜的“鐵三角”商業(yè)模式也曾被外界所追捧，但為何在2008年一年之間迅速折戟?

　　2011年4月記者前往深圳就上述ITAT“謎團”調(diào)查，據(jù)本報記者多方了解，對于創(chuàng)業(yè)而言，僅有一個好的概念和盈利模式是不夠的，相比于創(chuàng)業(yè)概念本身，創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行力以及心態(tài)更為重要。

　　然而，作為進入門檻較低、市場化程度較高的行業(yè)之一，服裝業(yè)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，已成為生產(chǎn)能力嚴重過剩的行業(yè)之一，惠盈集團對ITAT的重組，其行業(yè)風險亦難預料。

　　此外，惠盈集團對本報記者表示，其將會把ITAT基于代銷制基礎(chǔ)上的合作變?yōu)楣蓹?quán)合作為基礎(chǔ)的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，對于此網(wǎng)絡(luò)，因其重組方案尚未出臺，其之后如何推進，并在現(xiàn)實層面落實其重組目標，仍有待觀察。

　　重組ITAT追蹤

　　“ITAT的問題，主要是發(fā)展推進得太快了，管理模式和核心團隊都出了問題。”4月20日，即將接手ITAT的中國惠盈聯(lián)合供應鏈集團(下稱“惠盈集團”)CEO李偉在廣深賓館24樓惠盈集團辦公室告訴本報記者。

　　據(jù)李偉透露，惠盈集團對ITAT的重組，5月30日之前要求完成債務清理工作，6月下旬制定出方案，但還沒有確定債權(quán)人和股東開會時間,而目前債權(quán)債務規(guī)模還在厘清之中。

　　“現(xiàn)在80%～90%的供應商和債權(quán)人在積極配合惠盈工作。”李偉說。這也意味著，從去年12月底宣布重組ITAT的工作已經(jīng)進入收尾階段。

　　資料顯示，惠盈集團于2010年12月15日在深圳大中華喜來登酒店宣布重組ITAT，當天下午，惠盈集團舉行“第一屆供應鏈組合聯(lián)誼會”，并召集已闊別一年的ITAT供應商，宣布合并ITAT。

　　據(jù)惠盈集團重組資料，合并后的ITAT，主要股東包括中商聯(lián)集團、ITAT，以及轉(zhuǎn)換為普通股后的ITAT原優(yōu)先股東摩根士丹利、美國藍山資本等16家金融機構(gòu)，此外，ITAT股東還包括ITAT原供應商和本次合并進來的新的供應鏈合作伙伴。

　　據(jù)本報記者了解，惠盈集團于2010年11月在香港由中商聯(lián)集團發(fā)起成立，作為惠盈集團的主要股東，惠盈集團董事局主席馬惠君，曾經(jīng)為ITAT原十大供應商之一，同時也是它的供應商中的最大債權(quán)人。

　　“悲劇英雄”與ITAT早期故事

　　追溯ITAT的歷史，這也是其創(chuàng)始人歐通國和他在服裝零售領(lǐng)域所主張的“鐵三角”模式創(chuàng)新的歷史。用歐通國一位朋友對本報記者的話來形容，他是一個“悲劇英雄”。

　　最早在廣東惠州東升紡織廠擔任業(yè)務員的歐通國早在上世紀80年代便已在深圳涉足服裝行業(yè)，1990年，歐通國創(chuàng)立名噪一時的“金盾”西服品牌，1998年金盾集團在香港聯(lián)交所上市，卻因家族紛爭遭到惡意并購。

　　作別金盾集團的歐通國，陸續(xù)做過法國品牌老人頭，以及美國品牌蘋果的代理。他的二次創(chuàng)業(yè)便是ITAT。2004年，歐通國與一些經(jīng)銷商朋友湊了3000萬，開始在一家叫做深圳慧海服裝有限公司的殼公司基礎(chǔ)上，兌現(xiàn)他的“鐵三角”模式。當年，ITAT在深圳地王大廈開出第一家店，宣告正式成立。

　　而他的“鐵三角”模式——“供應商+零售終端+商業(yè)地產(chǎn)”，迥異于傳統(tǒng)服裝零售公司。

　　ITAT先期并不支付場租和貨款，而是與商業(yè)物業(yè)簽訂契約，根據(jù)每月的銷售額按比例與商場結(jié)算場租，按銷售額與供應商結(jié)算貨款。ITAT提供的是一個代銷平臺，品牌既有ITAT自有品牌(貼牌生產(chǎn))，也有代銷的品牌。

　　這種輕資產(chǎn)模式，吸引了眾多的中間商為其尋找供應商。ITAT迅速在全國開出了八家會員店，在理念清晰的前期管理團隊運作下，八家店在選址、用人以及銷售等方面，都堪稱楷模。

　　從第八家店到第30家店時，ITAT出現(xiàn)了資金困難。2005年底至2006年初，甚至到了發(fā)不出工資的地步。ITAT于是以 0.177元和0.15元的價格向員工和供應商發(fā)行內(nèi)部股份，并以此籌集1億元，暫時躲過了資金危機。同時，ITAT也開始籌劃通過上市來融資。

　　也是在同一年，美國藍山資本投入5000萬美元。隨后，摩根士丹利、美林等陸續(xù)投入7000萬美元。

　　風投與ITAT上市被否

　　據(jù)本報記者調(diào)查，在投行所追求的迅速做大業(yè)績資本驅(qū)動背后，過去對于ITAT最大的教訓，更在于一個創(chuàng)新商業(yè)模式后的執(zhí)行力考驗。

　　“為了上市而上市，投行就逼著他做業(yè)績，當然，一方面是他自己有成功的渴望，一方面是風投的壓力。”一位不愿透露姓名的ITAT原高層告訴本報記者。

　　這位原高層回憶稱，2005年，ITAT在深圳東湖賓館開年會，當時的主題便是5年內(nèi)公司市值達到100億，并且還拉了橫幅。

　　“如果發(fā)展正常，ITAT應于2009年～2010年上市，此后歐通國開始膨脹，要求2007年～2008年就上市，并提出了更高的目標。”在管理層中，歐通國的目標，是要求在上市5年后，公司市值發(fā)展到1000億。

　　據(jù)介紹，業(yè)績壓力使得業(yè)務拓展失控。1000平方米的中小型店，變成了俱樂部式的超級大店。做法是將某商場1~5層數(shù)萬平方米全部包場，把自己變成了一家百貨公司。

　　針對高端客戶的俱樂部，由于面積太大，其間塞滿了與會員店和普通店沒有任何區(qū)別的服飾，甚至成了供應商傾銷尾貨的場所。

　　2008年下半年，ITAT在全國所開的店鋪將近1000家。{page_break}

　　片面追求速度造成了局面失控。欠規(guī)劃的開店政策令江西一家經(jīng)銷商記憶猶新，ITAT在江西贛州市開出第一家店時，銷售形勢非常不錯，一款一萬多元的羊絨衫，一天之內(nèi)賣掉了4件，看到形勢如此好，ITAT不顧小城市的市場消化能力，又接連在不大的贛州城開了兩家分店。很快，這兩家店便關(guān)門了。類似的情況在四川自貢等城市均有發(fā)生。

　　火箭般的擴張速度，造成管理人員和管理水平與速度脫節(jié)。25攝氏度的天氣，將15攝氏度左右該穿的衣服，放在店鋪最顯眼的位置，這樣的錯亂經(jīng)常出現(xiàn)。

　　對于上述執(zhí)行力上的問題，“歐通國一意孤行，他認為這些問題都可以等上市以后再來解決，再來做，再回過來頭來收拾。他變了，不是以前的歐通國了。”上述原高層表示。

　　2007年10月，正在瘋狂擴張中的ITAT在香港第一次為上市而接受聆訊，因知情人士舉報業(yè)績造假，遭香港聯(lián)交所調(diào)查，第一次聆訊失敗。

　　2008年3月，ITAT接受香港聯(lián)交所第二次聆訊，此時ITAT再遭大面積負面報道，但沒有人做妥善的解釋，歐通國棄守ITAT已成定局。

　　2008年第二次聆訊失敗，ITAT擴展步伐戛然而止，取而代之的則是員工、供應商等債權(quán)人的紛紛訴訟，絕大多數(shù)店鋪亦被供應商瓜分,直至2010年12月馬惠君宣布重組ITAT的股權(quán)和債務。

　　新ITAT的可能未來

　　歐通國的繼任者馬惠君則是一位“80后”服裝界“黑馬”。

　　2002年馬惠君在深圳白馬服飾市場白手起家。一年內(nèi)開出30家店鋪。ITAT的“鐵三角”模式令馬惠君深感認同，便大膽與ITAT深度捆綁，成為ITAT最大的供貨商。

　　ITAT對馬惠君的欠款最高時達到2億元。ITAT訴訟危機期間，馬惠君拿下ITAT幾十家店鋪，并成立“中國供應商聯(lián)合集團股份有限公司”，開始了對ITAT的整合之旅。中商聯(lián)吸收合并ITAT之后的新企業(yè)，就是惠盈集團。

　　馬惠君在宣布合并重組ITAT的新聞發(fā)布會上表示，ITAT的模式是可行的，從某方面來說也是成功的，稱其為失敗是不公平的，失誤才是對ITAT比較貼切的評價。

　　就像凡客誠品認可、延用并發(fā)展PPG的供應鏈以及盈利模式一樣，馬惠君也意圖改造和延伸ITAT模式。

　　李偉向本報記者表示，ITAT此前的供應商、零售終端以及商業(yè)地產(chǎn)的合作模式，是松散的，基于代銷制基礎(chǔ)上的合作。而惠盈集團要打造的則是以緊密的股權(quán)合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作式供應鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　李偉還告訴本報記者，原ITAT集團大量的債權(quán)，將以債轉(zhuǎn)股的方式進行重組。

　　馬惠君也有意將惠盈集團的供應鏈平臺模式，拓展至家居、飲食、消費等行業(yè)，將來的惠盈集團難說屬于服裝行業(yè)還是哪個行業(yè)，而是一個基于信息技術(shù)的供應鏈集團。

　　即便如此，誠如歐通國時代的ITAT，如果執(zhí)行層面欠缺，平臺價值仍會有限，股權(quán)關(guān)系也未必能保證雙方商業(yè)利益互惠，而這亦是惠盈新模式能否成功的關(guān)鍵。