顧備春：麥考林的多棲生存法則

　　不管是“麥網(wǎng)”，還是實(shí)體店，在顧備春看來(lái)，一個(gè)共通的運(yùn)作法寶仍然在于數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)資料庫(kù)包含了會(huì)員的積分信息、顧客購(gòu)買(mǎi)記錄等，并能通過(guò)軟件支持解析和挖掘顧客喜好、花費(fèi)能力、區(qū)域分布、商牌喜好，從而進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)。

　　人物名片：

　　顧備春：上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)公司總裁

　　優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)：麥考林的新鮮復(fù)活術(shù)

　　對(duì)于9年前的麥考林來(lái)說(shuō)，顧備春的“空降”頗有些傳奇的故事色彩。

　　2001年，31歲的顧備春離開(kāi)貝塔斯曼時(shí)原打算自己創(chuàng)業(yè)，他帶著商業(yè)計(jì)劃書(shū)找了很多投資者，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，顧備春認(rèn)識(shí)了華平投資的孫強(qiáng)。那時(shí)候的華平已經(jīng)投資了目錄郵購(gòu)企業(yè)麥考林，再投資其他項(xiàng)目可能性并不大，而眼前的這個(gè)年輕人迅速憑借清醒冷靜的商業(yè)眼光吸引住了孫強(qiáng)，他力邀顧備春加盟，希望能夠給麥考林一個(gè)全新的面貌。

　　年輕的顧備春應(yīng)約上任。這時(shí)候，麥考林的賬面上只有200萬(wàn)美元現(xiàn)金。

　　對(duì)于彼時(shí)體象龐雜，水土不服的“外籍”麥考林來(lái)說(shuō)，200萬(wàn)美元能否讓它重振旗鼓顯得危機(jī)重重。

　　顧備春開(kāi)始對(duì)麥考林展開(kāi)全面的“望聞問(wèn)切”。他發(fā)現(xiàn)，老麥考林的服裝風(fēng)格更接近“歐洲中老年人的品味”，用戶范圍也遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)范圍化的要求,用戶數(shù)量起碼到達(dá)50萬(wàn)以上，才能降低服裝的生產(chǎn)成本，這時(shí)候必須對(duì)麥考林的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整當(dāng)機(jī)立斷。此時(shí)，顧備春很快找準(zhǔn)了一個(gè)切入點(diǎn)——降低成本、重新定位客戶群，公司目標(biāo)客戶從低端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到都市白領(lǐng)女性。

　　同時(shí)，顧備春發(fā)現(xiàn),經(jīng)銷(xiāo)額在增長(zhǎng),但是鑒于產(chǎn)品線過(guò)多、中間商過(guò)多以及公司正在迅速擴(kuò)張,公司的現(xiàn)金流在減少。因此，他又開(kāi)始著手撤換不合格的供應(yīng)商、削減中間商。

　　對(duì)病灶的準(zhǔn)確判斷讓麥考林迅速轉(zhuǎn)危為安。

　　2001年四季度，現(xiàn)金流終于成為正數(shù)，此后則是連續(xù)六年的50%復(fù)合增長(zhǎng)率。這令麥考林的團(tuán)隊(duì)對(duì)顧備春刮目相看。而此時(shí)顧備春優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改革步伐并沒(méi)有停止。

　　“姑娘們喜歡玩花樣,我們能幫她們輕松實(shí)現(xiàn)。”顧備春說(shuō)，麥考林為旗下服裝注冊(cè)了“EUROMODA”商牌,自身的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后貼牌生產(chǎn)，直接經(jīng)銷(xiāo)。為了進(jìn)一步豐富品牌的時(shí)尚內(nèi)涵，2007年初，麥考林與日本最大的郵購(gòu)公司Nissen簽署合作協(xié)議,引進(jìn)對(duì)方的當(dāng)季設(shè)計(jì)后在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。2008年，麥考林則與美國(guó)時(shí)尚商牌Rampage合作，Rampage的服裝設(shè)計(jì)個(gè)性張揚(yáng)，與麥考林自有商牌EUROMODA的淑女風(fēng)格形成互補(bǔ)。

　　如今，麥考林每個(gè)系列都有上千種產(chǎn)品,除了自有品牌，也代理知名化妝品公司的產(chǎn)品，比如歐萊雅、薇姿等，價(jià)格低于商場(chǎng)。麥考林還有專(zhuān)職美容顧問(wèn)進(jìn)行指導(dǎo)員。凡是與女人和時(shí)尚有關(guān)的品類(lèi),包括時(shí)尚家居、配飾等，麥考林全部涉及并且不斷更新，豐富且具彈性的商品結(jié)構(gòu)得以建立。

　　“多渠道復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)”商業(yè)模式并行

　　事實(shí)上，讓麥考林除了能夠起死回生，并且能夠日漸強(qiáng)大的另外一招，還是因?yàn)榇_立了一條 “多渠道復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)”的商業(yè)模式。

　　早在2004年，作為全國(guó)最大目錄郵購(gòu)企業(yè)的麥考林重新上線“麥網(wǎng)”。這一渠道在2008年金融危機(jī)來(lái)臨面前表現(xiàn)出非常強(qiáng)的抗跌性，也成為了整個(gè)網(wǎng)站成為麥考林銷(xiāo)售主力渠道之一的發(fā)展契機(jī)。

　　由于怕受金融危機(jī)影響，顧備春推翻了之前的春夏新品上市計(jì)劃，重新規(guī)劃服裝款式、生產(chǎn)產(chǎn)量和投放的廣告額度，還考慮了是否改變銷(xiāo)售渠道。

　　而反觀同行們都在收縮戰(zhàn)線，麥考林仍然制定了較高的增長(zhǎng)目標(biāo)。通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售渠道的研究，顧備春發(fā)現(xiàn)：選擇網(wǎng)購(gòu)的顧客越來(lái)越多，同時(shí)麥網(wǎng)在顧客應(yīng)用性、互動(dòng)性以及人力物力等資源配備方面，還有很大不足。

　　于是，他決定立即調(diào)整公司業(yè)務(wù)格局。2009年3月，麥考林成立了獨(dú)立的電子商務(wù)事業(yè)部，并由專(zhuān)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。而新團(tuán)隊(duì)成立后做的第一件事，就是對(duì)麥網(wǎng)的全新改版。7月，麥網(wǎng)開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。金融危機(jī)中，很多品牌商都減少了營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，因此，很多網(wǎng)站的廣告位非常空缺。麥網(wǎng)買(mǎi)到的廣告位，比金融危機(jī)前更便宜，可以說(shuō)是成功抄底了媒體廣告。

　　除了“麥網(wǎng)”，顧備春也表現(xiàn)出了對(duì)零售實(shí)體門(mén)店的濃厚興趣。在電子商務(wù)如火如荼的當(dāng)下，他卻選擇反潮流而動(dòng)，決定向?qū)嶓w店做延伸擴(kuò)張。

　　問(wèn)題在于：網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的渠道成本相對(duì)低廉，低價(jià)策略如何在實(shí)體店內(nèi)復(fù)制?

　　顧備春表示：麥考林門(mén)店大部分設(shè)在shopping mall里，租金很固定，降低了成本，使得運(yùn)作效率大為提高，這使得麥考林的門(mén)店是贏利的。

　　“以目前的情況看，我們的店在一二線城市的情況并不比Only、Veromoda差，而在三四線城市的情況比之以純、森馬等也不差。”顧備春說(shuō)。

　　“即使在一個(gè)成熟的商圈內(nèi)，也同時(shí)存在最貴和最便宜的品牌。如果銷(xiāo)貨的數(shù)量非常多，再加上租金固定，價(jià)格超值，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)率非常高，零售業(yè)態(tài)就可以保持一個(gè)很高的效率運(yùn)轉(zhuǎn)。” 顧備春說(shuō)。

　　為了降低采購(gòu)成本，麥考林采購(gòu)杜絕中間商，“必須看到產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來(lái)。”麥考林的供應(yīng)商大部分是出口貿(mào)易企業(yè)，在殘酷的出口市場(chǎng)的錘煉下，它們對(duì)交貨有時(shí)間把握，對(duì)質(zhì)量有控制力，成本控制也很強(qiáng)。

　　如今，憑借強(qiáng)大的供應(yīng)商資源和物流體系， 麥考林已經(jīng)開(kāi)設(shè)了400多家零售店鋪。另外，不管是“麥網(wǎng)”，還是實(shí)體店，在顧備春看來(lái)，一個(gè)共通的運(yùn)作法寶仍然在于數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)資料庫(kù)包含了會(huì)員的積分信息、顧客購(gòu)買(mǎi)記錄等，并能通過(guò)軟件支持解析和挖掘顧客喜好、花費(fèi)能力、區(qū)域分布、商牌喜好，從而進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)。

　　資本運(yùn)作并非麥考林的終極期待

　　在面對(duì)記者是否可能在近期籌劃上市時(shí)，顧備春并未對(duì)上市計(jì)劃本身做明確的認(rèn)可。但是，他明確地向記者表明了對(duì)資本市場(chǎng)的態(tài)度：麥考林遵循自己的既定發(fā)展戰(zhàn)略，上市融資的路徑選擇與時(shí)間表，它們將服務(wù)于既定戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)需要。

　　事實(shí)上，作為目前國(guó)內(nèi)唯一的貫通三種不同渠道的零售商，麥考林的多渠道模式早就吸引了紅杉資本中國(guó)基金執(zhí)行合伙人沈南鵬的注意。

　　2008年2月，紅杉中國(guó)8000萬(wàn)美元收購(gòu)了華平集團(tuán)以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國(guó)Buy-out(控股收購(gòu))模式下的“處女作”。他相信，多元化的渠道是零售領(lǐng)域的一個(gè)趨勢(shì)。

　　“經(jīng)營(yíng)多渠道零售模式并不容易。”沈南鵬認(rèn)為，它需要的環(huán)節(jié)很多，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到交易平臺(tái)的建立，不同的模式零售技巧還不一樣，客戶選擇和交易方式也不一樣，對(duì)管理層的挑戰(zhàn)很大，而在他看來(lái)：“顧備春宏觀把握能力強(qiáng)，執(zhí)行力不錯(cuò)，而且其團(tuán)隊(duì)從服務(wù)到呼叫中心、到產(chǎn)品等各種職能都有很強(qiáng)的成員。”

　　一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式在如此短的時(shí)間內(nèi)迅速獲得資本的支持，同時(shí)，又從輕網(wǎng)絡(luò)迅速回歸到實(shí)體渠道的重型化探索，會(huì)不會(huì)是資本意志驅(qū)動(dòng)的邏輯和結(jié)果?

　　針對(duì)外界的揣測(cè)，顧備春表示，在與紅杉資本進(jìn)行合作的最初，他就已經(jīng)將麥考林直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃寫(xiě)進(jìn)了5年發(fā)展計(jì)劃。

　　“只有得到100%的認(rèn)可，我們才會(huì)接受他們的投資。” 顧備春表示。“即使有一天上市了，也只代表麥考林的融資過(guò)程，而不是麥考林的終極期待。麥考林絕對(duì)有信心達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，因?yàn)樗呀?jīng)具備非常健康的現(xiàn)金流以及運(yùn)作技能。麥考林絕對(duì)不會(huì)為了上市而上市，它的優(yōu)質(zhì)渠道可以多條腿走路，抗風(fēng)險(xiǎn)能力與盈利能力已經(jīng)證明，它具有堅(jiān)韌的生存能力。”