鞋企差異化營銷沒有“殺傷力”等于徒勞

　　現(xiàn)在，隨著市場競爭程度的加劇，基本上每家企業(yè)都在苦思冥想，立足企業(yè)現(xiàn)實，根據(jù)產(chǎn)品的異同點訴求獨具特色的經(jīng)營模式，有的求同存異，有的追求創(chuàng)新，有的猛炒概念，有的廣散廣告，有的力求整合終端資源……

　　一言以蔽之，大家都希望在日益縮小的份額中攫取一塊豐腴的“肥肉”，抓住絕佳時機。在這種大環(huán)境下，差異化市場理念逐漸被眾多企業(yè)家信奉為救世主，但是究竟如何來實現(xiàn)差異化營銷?差異化市場理念如何做到有所為，有所不為?什么境況下實行，何時何地實行……這些細節(jié)都是值得坐下來仔細探討的重大事情，也是營銷實現(xiàn)差異化進而最大化創(chuàng)造價值的根本。

　　隨著人們生活水平和生活品質的逐步提升，消費者對于鞋產(chǎn)品越來越苛刻，除了要滿足保暖舒適的基本功能以外，很多消費者開始要求產(chǎn)品具有符合自己的氣質，符合自己的審美觀等等，因此很多產(chǎn)品不得不猶如一件藝術品那樣雕琢加工。而品牌是鞋企最大的資產(chǎn)，是其獨特個性的代言詞，強大的品牌能夠在目標消費群體當中形成獨一無二的印象，因此眾多鞋企應建立包括形象與產(chǎn)品服務在內的完整品牌體系，并精心打造，使之成為對手難以復制的競爭優(yōu)勢，打造能夠讓消費者在短時間內鐘情于自身產(chǎn)品。

　　從思路上看，一些鞋企希望通過差異化的市場定位，在行業(yè)中針對特定市場打造專業(yè)化的品牌，從同質化的競爭格局中脫穎而出，這是一條通向快速成長的正確方向，但是，如果繼續(xù)采用一成不變的策略細分市場進行營銷定位，將企業(yè)品牌打造成與其他企業(yè)相似的專業(yè)品牌的思路，無疑，沒有跳出圈子來，存在4個局限：

　　一、市場局限。成品鞋的消費群購買行為和態(tài)度多樣化，市場產(chǎn)品眾多，市場難以在同質化競爭中走出來，需要差異化的市場策略。

　　二、規(guī)模局限。鞋類產(chǎn)品的市場定位與區(qū)隔異常明顯，具有人群特定性和客戶不穩(wěn)定性，企業(yè)要做出規(guī)模，急需差異化的產(chǎn)品定位，以此來吸引一部分潛在消費市場，提高整體盈利水平。

　　三、競爭局限。市場中的主打品牌和低端產(chǎn)品，將對新興企業(yè)帶來雙重壓力，面對前有狼后有虎的競爭格局，企業(yè)要走創(chuàng)新、差異化道路，擺脫受困局面。

　　四、機會局限。由于市場相對縮小，抵御風險能力大大下降，企業(yè)因此在國內外市場競爭中失去一部分有利的機會。

　　模式的陳舊，產(chǎn)品的單一，僅僅依靠價格驅動，導致企業(yè)對市場的駕馭能力非常薄弱，其實，企業(yè)完全可以依靠系統(tǒng)的營銷運作來提升核心能力，不必通過狹窄的細分市場策略來運營。如果在這個階段定位于單一的功效細分市場，只有同質化而忽略差異化，等于過早將自己局限在有限的市場空間內，進而喪失其他更大容量的市場，同時也會失去快速成長的機會。

　　目前，一些企業(yè)希望全力拓展細分的功效市場的戰(zhàn)略思路，與是否將企業(yè)品牌作為一個專業(yè)品牌并沒有直接的關聯(lián)，而更多取決于企業(yè)的區(qū)域和渠道拓展戰(zhàn)略，只要在消費市場建立完善的區(qū)域差異化分銷體系，合理設計差異化區(qū)域渠道分銷結構，構建核心經(jīng)銷商體系，強化對各級分銷渠道和藥店終端的掌控能力，就可以推動鞋品的廣泛分銷覆蓋。這個階段無須采取差異化的營銷運作模式。

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　　因此，企業(yè)要贏得市場機會，采取差異化的營銷模式很重要，重要的是準確判斷企業(yè)目前所處的市場環(huán)境和發(fā)展階段，然后采取最恰當?shù)臓I銷戰(zhàn)略和運作模式。

　　差異化的品牌再定位模式

　　“定位之父”特勞特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過市場的磨練之后，對原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚棄”。站在組織戰(zhàn)略的高度來看，因為企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的組織戰(zhàn)略也必須作出相應的調整，這當然也包括品牌定位。

　　中國動向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根據(jù)中國市場的競爭格局對品牌進行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是傳統(tǒng)運動服裝的路線，這樣一來，KAPPA就要和耐克、阿迪達斯、李寧等品牌競爭，與這些品牌相比，KAPPA明顯處于劣勢。在國際上，KAPPA品牌的表現(xiàn)每況愈下，瀕臨虧損。中國動向接受KAPPA品牌之后，敏銳地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有發(fā)展路線，將難以與耐克等品牌競爭。只有走差異化路線，才有希望覓得生機。正如美國營銷專家凱文•萊恩•凱勒所說：能夠把某個品牌與同一參照系里的其他品牌區(qū)別開來的強烈、獨特與良好的聯(lián)想，是品牌定位取得成功的基礎，品牌定位必須營造一種強烈而有效的差異點。

　　中國動向將KAPPA的品牌訴求確定為以下四個主題：運動、時尚、性感、品位。KAPPA的這種定位，我們很難將其與傳統(tǒng)的運動服裝聯(lián)系在一起，因為傳統(tǒng)的運動服裝追求寬松、透氣性能。但現(xiàn)在KAPPA的定位是全新的，即定位運動服裝時尚化。KAPPA是如何打破傳統(tǒng)運動服裝的定位，轉向“運動+時尚”的路線呢?經(jīng)過縝密的市場調研之后，中國動向有個驚人的發(fā)現(xiàn)，年輕消費群體中的大部分人群其實并不需要專業(yè)的運動服裝，他們需要的是一種運動的感覺。KAPPA開創(chuàng)了一個新的消費群體，其核心客戶是18~30歲的年輕人。

　　品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須作出相應的調整。中國動向在產(chǎn)品設計上秉承東西融合的理念，從意大利總部2000多種設計款式中精心遴選設計元素和資源，再通過二次設計，最后合成“運動、時尚、性感、品位”風格的產(chǎn)品。KAPPA之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的產(chǎn)品，每種顏色就代表一個國家。這樣，KAPPA的產(chǎn)品色彩異常鮮明，而人們也樂于接受這種獨具匠心的設計款式。其夸張、出位的設計和顏色搭配，更加符合意大利品牌的血統(tǒng)。就產(chǎn)品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“緊身的性感”也成為KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五個以上的尺碼，但是KAPPA只有三四個。“我們選擇把產(chǎn)品做給身材最好的那部分人去穿，‘饑餓戰(zhàn)術’的目的是要讓穿上KAPPA的人都為我們做了廣告。”中國動向CEO秦大中解釋說，雖然很多身材不那么纖細的人會感覺KAPPA的尺碼偏小，但是無數(shù)魔鬼身材的“樣榜效應”會讓這些人對KAPPA更加癡迷。

　　目前，KAPPA的設計師團隊多達40人，這基本上是一個時裝品牌設計團隊的規(guī)模。2009年7月，KAPPA開始與阿迪達斯前環(huán)球創(chuàng)作總監(jiān)MichaelMichalsky合作，開發(fā)及推出KAPPA品牌的新產(chǎn)品系列，將進一步加重產(chǎn)品的時尚性，表現(xiàn)出與阿迪達斯旗下的三葉草時尚系列正面競爭的姿態(tài)。

　　很明顯，鞋企要在同質化嚴重的市場背景下找到每個品牌的差別利益所在，除了提供強而有力的產(chǎn)品以外還能夠積極體現(xiàn)出一個企業(yè)應有的社會責任感，在市場優(yōu)勢劣汰的規(guī)則中凸顯出自己的特點，并通過逐步推廣最終形成自身獨特的產(chǎn)品基因，給及消費者帶來與眾不同的價值感受，那么，自然而然品牌的形象在消費者心中產(chǎn)生根深蒂固的地步。